出海机会，在哪里？

内容来源：笔记侠团队线上采访内容整理。

分享嘉宾：Red Harp 红竖琴创始人杨培锋。

责编| 贾宁

第 9770篇深度好文：6220字 | 15 分钟阅读

商业趋势

笔记君说：

很多中国企业谈出海，第一反应是开亚马逊、投广告、找渠道，仿佛只要把国内已经验证过的产品搬到美国，再配上一套英文营销方案，就能复制第二条增长曲线。

真正做过美国市场的人却知道，出海首先不是流量问题，而是一次从产品定义、品牌叙事、渠道定价到组织投入的系统重做。

今天的内容，来自笔记侠团队专访硅谷华人创业者、笔记侠国际PPE（政经哲）美国站26级课程嘉宾杨培锋。他经历过两轮方向相反的全球化：早年帮助宝洁、强生、英特尔、戴尔等国际企业进入中国电商市场，后来回到硅谷，帮助中国品牌进入美国。

既做过创业者，也长期站在品牌本地化的他在这次访谈中，没有讲抽象的“全球视野”，而是从真实项目出发，谈中国企业最常见的出海误判、创始人为什么必须亲自到现场、AI硬件的机会和合规门槛，以及一次美国之行究竟怎样才能转化为企业行动。

希望今天的内容，对你有所启发。

一、从电商代运营到硅谷品牌出海

2001年，我到美国读书，后来又读了MBA。2004年至2005年，我在硅谷的科技媒体Red Herring（红鲱鱼，全球知名的科技商业和风险投资媒体）工作，那是我在硅谷的第一份工作。

之后我回到北京创业，做过垂直电商，也经历了从互联网到移动互联网，再到今天AI这一轮变化。

我上一家工作的公司叫北京北联伟业，主要做国内电商代运营。那时候，我们服务宝洁、强生、英特尔、戴尔等国际企业，帮助它们进入中国市场，在天猫、京东等电商平台开展销售业务。

后来，公司被蓝色光标并购，我也进入蓝标体系。

2015年底，再次回到硅谷之后，我一直在看下一轮机会在哪里。

当时中国供应链已经显示出很强的全球竞争力，但很多企业出海仍停留在“卖货”阶段。它们有产品力、制造能力和交付能力，却缺少完整的品牌意识，很少系统思考品牌故事、愿景、使命、价值观，以及这些内容如何转化为消费者愿意支付的溢价。

这恰好和我过去的经验相连，我以前帮助国际品牌进入中国，现在可以反过来，帮助中国企业进入美国。2018年下半年，我们成立了Red Harp（红竖琴）。

这个项目最初来自蓝标电商体系，后来独立出来，主要帮助中国品牌在美国制定品牌策略，并完成后续执行落地，包括公关、达人营销、社交媒体、本地内容制作、线下品牌活动、独立站和亚马逊等业务。

红竖琴创立至今，我们服务了华米、格力、追觅、keep等客户。

我们有个客户是卖便携风扇的，在给他们做达人营销的时候，我们的重点不是追求泛曝光，而是让达人内容与Costco、Target等线下渠道配合。产品用途直观，通勤、出游、户外等场景容易用短视频呈现。

我们没有按粉丝量简单选人，而是把创作者分为科技测评、生活方式和卖场发现三类。前两类负责讲清功能、建立使用场景；后一类到门店拍摄购买过程、展示核心卖点，并明确产品在店内可买，把种草直接导向线下购买入口。

在执行上，我们把建联、创意简报、样稿审核、修改、发布、分段付款和数据回收串成完整流程，然后统一收集内容表现。

这个案例说明什么问题？

网红营销不能脱离品牌所处的阶段：当产品已经进入明确渠道，达人合作就不该只制造播放量，而要成为渠道策略的一部分，让消费者从“看见产品”自然走到“知道去哪里买”。

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二、中国企业出海最常见的三种误判

中国企业进入美国，链条很长，不同阶段会犯不同的错误。结合这些年接触的项目，我看到最常见的误判集中在三个方面：产品、品牌和渠道。

1. 国内卖得好的产品，到了美国未必成立

第一个误判发生在产品定义阶段，不少企业没有做充分的本地市场调研，就默认美国消费者需要这款产品，尤其是产品背景很强的创始人，容易从自身经验出发，先认定市场需要什么，再去寻找证据。

极少数对市场有长期洞察的创始人，可能依靠经验做出准确判断，但这不是普遍情况。大多数企业仍然需要先回答几个基本问题：

产品准备卖给谁？目标用户的画像是什么？产品解决了什么真实问题？这个需求是刚需，还是企业想象出来的伪需求？

国内卖得好，不等于拿到国外就能卖得好，不同市场的使用习惯、消费场景和渠道结构都可能不同。企业如果没有重新做产品定义，后面的品牌和推广投入很可能都建立在错误的前提上。

2.品牌名称和品牌叙事不能靠创始人“想当然”

第二个误判发生在品牌端，品牌名称、品牌故事和传播策略，都应该建立在目标用户之上。

但一些企业给品牌起名、写故事、做视觉时比较草率，更多是从中国团队自己的审美和理解出发，而不是从当地消费者如何理解、记忆和传播出发。

品牌最初的基础一旦做错，后面修改的代价会很大。我们接触过已经做到一定体量、最后不得不更换品牌名称的企业。此前投入的营销费用、消费者认知和渠道积累都会受到影响。

品牌不是产品外面套一层包装，也不是给商品讲一个好听的故事。它必须回答：我们为谁存在，解决什么问题，为什么值得信任，为什么消费者愿意持续选择我们。这个底层叙事不清楚，传播越多，沉没成本可能越大。

3. 只会做亚马逊，不等于理解美国市场

第三个误判，是对本地渠道缺少敬畏。

亚马逊是很多中国企业出海的第一站，也是中国团队相对擅长的渠道。但企业一旦进入多渠道阶段，就必须提前规划产品、价格、毛利和渠道优先级，不能等亚马逊跑起来以后，再临时决定要不要进入线下零售。

沃尔玛、Best Buy（北美电子零售业巨头，下同）等大型零售渠道有自己的扣点、毛利要求、采购流程和工作方式。

如果企业一开始走低价路线，没有给后续渠道留出足够利润空间，就很难支撑线下渠道。不同渠道之间还可能相互蚕食：一个渠道的定价和促销处理不好，可能直接伤害另一个渠道，甚至破坏与大型零售商的长期关系。

美国线下零售依然占据很大比重，很多零售商和买手长期沿用成熟的工作规则。中国企业不能只依靠自己熟悉的速度和电商打法，而忽略当地渠道已经运行多年的逻辑。一旦在早期定价、区域或渠道关系上走偏，后续修正的成本很高。

推广当然重要，但推广不是魔法。没有好产品，营销公司也不能把一个本来不成立的东西长期做起来。

相反，如果产品体验与承诺不一致，推广带来的不只是一次销售，还可能是差评、负面口碑和更高的危机处理成本。

真正的好产品往往具有自传播能力。营销可以给它一个助力，让它进入正向循环；但前提始终是产品解决了真实问题，而且用户体验经得起复购和口碑检验。

三、创始人为什么必须亲自到现场

做美国市场，创始人最好亲自到现场。不是线下信息一定比报告更高级，而是企业家的很多判断来自过去经验形成的潜意识，如果人没有进入真实市场，很容易用中国经验解释美国消费者，用自己熟悉的渠道想象另一个渠道。

报告、数据、AI和线上访谈都能提供信息，但很难替代体感。企业家需要亲眼看到当地同类品牌如何定义产品、如何设计包装、如何陈列、如何促销，以及消费者如何接触和使用产品。

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做高尔夫产品，就去PGA TOUR Superstore、Dick's Sporting Goods、Golf Galaxy等门店；做消费电子和智能硬件，就去Best Buy等有代表性的渠道。

创始人可以直接看竞品处在什么位置，有多少个SKU，每个SKU对应什么用户，品牌如何展示，现场是否有视频、印刷物和促销信息。

还可以和店员交流，了解哪些产品卖得好、消费者经常问什么、竞品为什么被放在这个位置。

很多创始人对自己行业的产品非常敏感，进入店里以后，他们会一边看一边记录，当天晚上就可能和国内团队开会，重新讨论产品和资源配置。

这就是企业一号位到现场的意义。只有一号位或核心创始团队真正意识到机会和问题，企业内部的产品、预算和组织资源才可能发生明确倾斜。

出海如果不是公司的战略重点，只是从现有产品里挑几个SKU交给一个负责人试卖，大概率很难成功。

如果一家在国内已经有一定规模、但从未做过海外市场的企业来找我，我会先问几个问题。

第一，为什么要出海？是国内竞争激烈，被迫寻找新市场，还是主动寻找全球增长？动机不同，打法和投入完全不同。如果老板只是想浅尝辄止，后面的资源支持很难持续。

第二，准备卖什么产品？目标用户是谁？使用场景、核心卖点和价格体系是什么？这些问题企业必须先主动研究，从零想清楚全部产品逻辑。

第三，出海在公司内部由谁负责？这个人能不能进入核心决策层，能不能调动产品、供应链、营销和售后资源？新市场一定会出现问题，关键是企业能否快速迭代，而不是遇到问题就叫停。

第四，预算和预期是否匹配？出海前期需要品牌铺垫，很难一上线就同时获得高速增长、现金流和净利润。预算多有预算多的打法，预算少有预算少的打法，但低预算不能匹配不现实的高增长预期。

第五，认证、知识产权、保险等合规工作有没有前置？现在企业的合规意识比过去强，但知识产权仍然容易出问题。

我们接触过一家智能硬件企业，产品已经接近量产，后来才发现相关设计在美国存在专利障碍，最终只能放弃美国市场，或者向权利方支付许可费用。这个教训说明，合规排查必须发生在量产和大规模投入之前。

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到硅谷学习也是一样。10年前和今天相比，硅谷不变的是人才密度和创业活力，互联网、移动互联网、生命科学、AI，一波机会接着一波机会出现。好学校、科技大厂和资本长期聚集，使这里始终保持很高的信息密度。

变化也很明显：生活成本更高，AI让资本和注意力进一步向头部项目集中，同质化项目更容易被忽略，团队则变得更小、更灵活、更跨界。软件、硬件和数据正在更紧密地结合，能够做AI部署、智能体、模型优化和工作流改造的人才变得更重要，中间层技能受到的压力更大。

因此，来硅谷之前必须先明确目的。

一次行程是否有效，不能用“见了多少人”衡量，而要看它有没有改变判断、推动后续会面、形成试点、找到合作方，或者避免一次错误投入。现场的价值，最后必须转化为行动。

四、AI硬件出海：
机会在场景，门槛在信任

我认为，AI硬件是中国企业很有优势的方向，机会分布在多个品类。

第一类是眼镜、耳机等可穿戴设备。它们不只是多了一个和AI对话的入口，还可以承载导航、翻译、记录等功能。现在一些产品的体验还不够顺畅，但具体使用场景已经越来越清晰。

第二类是家庭安防、健康管理和陪护设备。这些需求在美国同样存在，而且容易进入家庭日常。但它们通常会接触摄像头、麦克风、健康信息和家庭空间，因此数据安全与隐私会成为核心门槛。

第三类是机器人。工业和物流场景中的机器人已经发展很快，家庭机器人也会逐渐成熟。今天看一些机器人叠衣服、做家务，可能还显得笨重，但很多技术都是从不够好用走向成熟的。自动驾驶的发展已经说明，不能因为早期体验不完美，就否定长期演进的可能。

中国企业的优势，不只是能够提出一个产品概念，更在于软件与硬件结合之后的工程化、制造和应用落地能力。美国企业比较善于定义产品，中国供应链则擅长把产品做出来、持续迭代并推向规模化应用。

但“AI硬件都有机会”不等于任何产品都能成功。企业必须找到一个明确场景，把问题做深，把用户体验做好。每个领域都会出现机会，但最终胜出的不会是概念最宽泛的公司，而是最理解具体用户、最能完成产品闭环的公司。

与此同时，隐私、数据安全、售后和品牌信任不能等产品做完再补。企业首先要按照国家、州和具体品类的要求完成认证与合规核对。不同产品的要求不同，不能凭一般经验判断，更不能把一个品类的做法直接套到另一个品类。

其次，产品设计阶段就要回答：为什么必须使用摄像头或麦克风？这些传感器是不是刚需？数据保存在哪里、保存多久、何时删除？如果发生问题，责任属于产品公司、云服务商还是其他合作方？

这些问题不只是危机公关问题，而是产品本身的问题。一旦隐私和安全出事，对一家公司的打击可能是致命的。涉及儿童、家庭、健康等场景时，企业还需要提前考虑保险、售后和责任划分。

技术机会越大，信任成本越不能被忽略。中国AI硬件进入美国，不能只证明自己“能做出来”，还要证明自己值得消费者长期使用。

五、教育与创业，
本质上都是在培养面对不确定性的能力

我有三个孩子，也比较多地参与他们的教育。但我只能谈自己的家庭和所接触学校的观察，不能把这些经验概括成整个美国教育。

我感受比较深的一点，是这里更强调独立思考和批判性思维。老师不是绝对权威，一个问题也不一定只有标准答案。只要孩子的论点、论据和逻辑成立，老师通常愿意包容不同回答。

AI的发展速度已经超过了传统教育的调整速度。对家长来说，比继续增加标准化训练更重要的，是保护孩子的好奇心、兴趣、想象力，以及那些AI不容易替代的能力。

我也很重视孩子的情商和逆商。硅谷的孩子同样很“卷”，但很多家庭竞争的不只是学业成绩，还有体育和课外兴趣。篮球、舞蹈和各种体育运动，可以让孩子用较小的代价学习团队协作、领导力和面对失败。

失败是人生的常态，一个人不管事业多成功，都可能在事业、家庭或健康上经历波折。教育更核心的任务，是让孩子拥有健康的身体、持续的热情和积极向上的状态，能够在变化里继续前行，并逐渐找到自己真正热爱的事情。

我平时更多是在给孩子减压，我会告诉他们，已经做得可以了，不需要把每一条路都走成别人定义的成功。父母的认知可能成为孩子的天花板，所以要给孩子足够的成长空间。

这对父母本身也是训练。我们从小更习惯尊重权威，和完全在美国长大的人，思维方式会有差异。当情绪上来的时候，我们需要提醒自己停下来，和孩子平等沟通。陪伴孩子成长，也是父母重新学习的过程。

这和创业其实是相通的。真正重要的能力，不是记住一个标准答案，而是在没有标准答案的环境里保持好奇、承担失败、快速学习，并和不同的人协作。

什么样的创业者适合到美国看一看？

一类是希望进入全球市场、寻找新机会，并且手上已经有真实业务问题的人。目的未必只限于美国市场，但他必须愿意重新审视自己的经验。一类是对人生下半场仍然有追求、愿意接触不同世界的人。

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《硅谷创新英雄之旅》同学合影

来之前，至少要带着三类问题：

第一，国外同行和同类品牌是怎么做的？它们在产品、渠道和品牌表达上，与自己的企业有什么差别？

第二，看完真实市场之后，公司的战略是否需要调整？产品、预算和组织资源是否需要重新倾斜？

第三，能不能找到长期、靠谱的本地合作伙伴和资源，并建立持续交流，而不是行程结束后所有关系也随之结束？

前期准备越具体，现场获得的东西越多。如果明确自己做什么产品、研究哪个行业、要看哪几个品牌，到美国后就能直接寻找相应的渠道、公司和专业人士。

结语

笔记侠PPE书院国际美国站26级「创新英雄・AI+出海专题」课程，将于2026年9月26日正式启程。

本文作者杨培锋先生，将作为笔记侠国际PPE26级美国站分享嘉宾，届时他将结合多年中美创业和品牌出海实践，进行更深入的分享和拆解，并围绕各位创业者的真实业务展开交流与互动。

这一次，我们不是去美国打卡，也不是简单参观几家公司，而是带着一个更具体的问题出发：AI进入下半场之后，企业家到底应该怎样理解技术、组织和全球市场的变化？如何抓住美国市场的机会？

10天时间里，我们将带你走进美国硅谷与西雅图，深度参访英伟达、谷歌、微软、亚马逊等全球顶尖公司。

我们还将邀请斯坦福名师、硅谷行业实战派、华人科技与出海领域专家，围绕AI产业趋势、企业AI落地、组织重构、全球市场规则和中国企业出海机会，做一手分享和深度交流。

这趟行程会帮你建立一套判断框架：未来三年，你的企业该如何使用AI，哪些流程必须被重写，哪些能力必须保留，哪些出海机会值得下注，哪些风险必须提前看见。

如果你正在思考AI转型、企业出海、组织升级和下一轮增长，这一次美国站，值得你带着问题亲自去看一次。

欢迎了解课程详情，提交报名信息。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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