当下的世界正在经历一场价值重构，阅读这本书，比以往更紧迫！

编者按：

在商业世界里，什么才是一家企业真正能够穿越周期的力量？

正如哈佛商学院教授兰杰·古拉蒂在本书中，通过对200多位企业高管的深度访谈，以及大量跨行业案例研究发现：真正卓越的企业，都拥有一种比利润更深层的驱动力——深层目标（Deep Purpose）。

清华大学可持续社会价值研究院院长杨斌教授在《深层目标》推荐序中指出，优秀企业的长期成功，不仅来自战略、效率与增长，更来自一个更根本的问题：我们为何而存在？

在杨斌教授看来，深层目标并不是企业盈利之后的额外责任，而是企业创造经济价值与社会价值的共同起点。

《深层目标》重新审视了企业与社会的关系：真正有生命力的组织，不是在赚取利润之后再回馈社会，而是在解决真实问题、创造社会价值的过程中，实现自身的持续成长。

在人工智能加速重塑商业世界的今天，技术正在不断放大企业的能力，但决定企业走向的，依然是隐藏在能力背后的价值选择。正如杨斌教授所说：一个组织需要的不只是硬件与软件，更需要一种支撑其长期发展的“心件”——那份回答“我们为何而在”的深层意义。

这本书，是写给每一个希望打造长期组织的企业家与管理者的一份思考：在追求增长之前，先找到值得增长的理由。

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“深意”而生意，理想且务实

——杨斌

清华大学可持续社会价值研究院院长

哈佛商学院的兰杰·古拉蒂教授是我很喜欢的一位明星教授，也担任过高管教育项目副院长。每逢开班、结业、校友活动，他始终激情满怀的样子，让一众高管学员和合作伙伴印象深刻。

前些年我翻译了他和尼汀·诺里亚（Nitin Nohria）院长、安东尼·J. 梅奥（Anthony J. Mayo）教授合著的《管理学》，那种以案例教学法写作教科书的风格，我和学生们也受教颇多。他属于哈佛商学院自产、学而优则教那一类人。1993年，他在哈佛商学院拿下组织行为领域的博士后就留了校，后来都得到了缘报――当了组织行为系主任、哈佛商学院博士项目负责人，还常获评年度教学奖。

从青涩到资深，发论文、教 MBA、写案例立身后，在高管项目中任教、在学院里的公共服务进一步扩大了他的视野，给了他更多深入的案例研究和与企业家对话的机会，也让他的兴趣越来越偏向于如何让组织和个体能够充分发挥其潜力、如何创造更大的社会价值。

2025年他获得Thinkers50认可，在管理思想家榜列第9位，评选委员会给出的入选理由是：他把“深层目标”放在管理的核心。我想再对仗地加一句：他帮卓越找回灵魂。

这就说到了他的这本书《深层目标》（Deep Purpose），也许是因为在疫情期间首次出版，与动荡变局中人们的期待更契合，书一出版就广受好评，得到商业圈内外的热议。

大概越是情境混沌不明，人类对找到自我存在意义的深层目标就越是渴望吧。

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商学院教授与企业家一起探讨“深层目标”并不常见，也不主流。那更像是针对非营利组织的议题，而对企业这种营利型组织来说，它和利润有什么关系？对投资人讲得出口吗？对股东财富回报又能起多大的作用？这些都是屡屡被追问的问题。毕竟，长期存在的主流观点认为，企业存在的唯一目标就是赚取利润、创造股东价值；在自由市场中经营的企业，天然就会兼顾公共利益。

但近几十年来，这套认知开始发生转变，企业高管对资本主义体系、传统商业“最优实践”的质疑声日渐增多。古拉蒂自己承认，最早是越来越多管理者向他寻求建议，迫切想知道企业该如何创造真正有价值的社会影响力，才让他注意到这一问题以及这个领域。

所以，讲授组织行为、领导力类课程的古拉蒂教授并不是从一开始就看好深层目标这一概念，他看到太多公司把目标挂在嘴边，其实只是浮于表面的营销噱头、公关话术。

但后来发生的一些事（书中有讲到那几个促其觉悟的转折点）让他意识到，这个议题值得深入研究以扫清迷雾，特别是，他并未沿用从战略或营销的旧视角，而是从组织的维度来系统深究。

决心开干后，古拉蒂先是梳理了过往相关研究文献，发现不少研究都说，融入企业血脉的深层目标与财务业绩存在正向关联――当然也有反例或无关结论。

然而，他所关心的组织成效呢？以及这些深层目标从哪里来？如何持续？有何误区？何时需重启？个体目标与组织目标是什么关系？这些问题都少有研究。于是，他启动了一项耗时费力的跨行业、跨地域企业研究，亲自访谈了200多位企业高管。这些调研，构成了本书的写作根基。

深层目标之“深”，在于存在的深意

简要地总结古拉蒂的研究发现：当一家企业拥有一个真正的深层目标，一个比利润更为重要的存在性意图（existential intent）时，这个深层目标就会影响每一个决策、实践和流程，是获得财务业绩增长的关键，同时也会产生持久的社会影响力。深层目标是这类公司的操作系统，是近乎精神力量的、至关重要的动力。

这些公司的高管发现，从长远来看，因为深层目标，他们在游走于动荡的、有多方利益相关者参与的商业世界时，能够更觉知本质并守住底线，同时也能够为包括投资者在内的所有利益相关者增加价值。

对深层目标的热情拥抱而非知行脱节还释放出许多红利，包括制定更着眼于长期的战略，高度敬业、充满激情的员工队伍，以及来自客户、供应商和其他外部合作伙伴的高忠诚度。在组织维度，深层目标与自主性和创新之间有着有趣的动力关联。

追寻深层目标的领导者似乎格外致力于打破传统官僚模式，并以创新、敏捷和增长来定位公司方向。这样的领导者和组织会将更多的自主权赋予级别较低的员工和经理，营造更浓厚的心理安全氛围，增进对员工的信任和对深层目标的承诺。

古拉蒂推崇务实的理想主义，从书中案例与逻辑都看得出来，他想让读者看到，理想可以落入经营，深层目标所承载的深意，能够真正转化为组织价值。深层目标得从演讲台上的修辞，放回到损益表与组织肌理之中，才会不站在利润的对立面，而是成为复利增长的起点，甚至可能成为一个组织里最恒久的DNA。

这就需要真正理解古拉蒂所说的深层目标：它指向的目标，已经深入组织存在的根本层面。

所谓“深层”，就在于这一目标触及了组织存在的意义；“深意”，正是深层目标所承载的精神内核。企业可以设置各种目标作为靶心，要能拆解考核，可以达成，也可以放弃。可古拉蒂这里所说的purpose，不是靶子，是意义――是“我们为何而在”，是世界因我们的存在会有何大不同。

这一点在英文语境里，古拉蒂其实说得很精准：他反复用一个很难翻译的词――existential。deep purpose 是一种existential intent，一种关乎“我们为何而在”的意图，是存在的本质目的。它问的不是“我们要实现哪个目标”，而是深入到内在，去问“我们凭什么存在”。

古拉蒂还常以existentially作副词用――这个词在中文里几乎找不到一个不显笨重的对应词。这处翻译的难，其实在提醒我们：deep purpose所触及的层面，不是中文的“深层目标”能涵盖的。也正因此，才更要把deep purpose凸显出它的“深意”属性，用来突出强调――目标是to do的，深意是to be的。

此中有“深意”！“深意”与“生意”，恰成一组有意思的对照：只是生意而无深意，企业是空的、会坍塌的；拥有了深植深意的生意，企业才有魂、可持续，才能焕发新机。

古拉蒂这本书的英文副书名是 The Heart and Soul of High-Performance Companies，讲的是高绩效企业的心与魂。我自己爱用一个词，叫“心件”（soulware）――硬件、软件之外，组织更深处的第三套系统。古拉蒂写的，正是一本关于“心件”的书，而“深意”是心件的内核。

权宜在表、在利；深意在里、在义

我很看重的是这本书实事求是的一面――也是它与我翻译过的《沉静领导》[哈佛商学院另一位教授约瑟夫·巴达拉克（Joseph Badaracco）2002 年作品]隔空呼应的地方。古拉蒂的可贵是不鼓吹崇高，而是直面崇高之难。

书里的多个案例很精彩，艰难、煎熬、舍弃都伴随着选择做对的事儿所必然承受的多方面压力。理想可贵，就更要实事求是，走难路远路，敢冒险担当，才能在“自己也并不知道是否一定能闯过去的”摸索与挣扎中让理想落地结果。我喜欢那个预料到自己因为某个坚持而会被媒体当众攻击前，跟自己的女儿坦诚交心的 Etsy CEO 乔希·西尔弗曼（Josh Silverman）的故事。充满真实的细节，才能让同样在竞技场上挥洒血与汗的读者信服。

很精彩的一处是他找出来有哪些也打着深层目标旗号却全然不是深层目标的做法，像是对似是而非者做了次测谎，他将这类目标称为 convenient purpose。

这个概念特别好，丰富了我的词汇库，我将它译为“权宜目标”。因为古拉蒂洞察的就是这些企业行为中的那层权宜之计，是临时的、应景的、凑合的做法，并非本心所信、持续所为。

权宜目标就是用得着时拿出来挡一挡，用不着、需要违背时就放弃掉的那种幌子。它恰好与真正的深层目标形成反照：权宜在表、在利，深意在里、在义。

“权宜”有三，依其成色，分别是：

伪装型（purpose-as-disguise），如 Theranos、安然、普渡制药，用崇高作口号掩盖作恶；

边缘型（purpose-on-the-periphery），一边“做好事”，一边“赚大钱”，井水不犯河水，以慈善修饰体面；

“能双赢才谈”型（purpose-as-win-win-only），他们误读了迈克尔·波特（Michael Porter）与马克·克雷默（Mark Kramer）提出的“共享价值”，一旦被迫在社会价值与经济价值之间抉择，就把社会价值当作“可以妥协的”。

古拉蒂毫不留情地戳破双赢幻觉：这世上本没有那么多社会价值与商业价值相得益彰的好事，双赢常常只是把取舍藏了起来。你在两难中的选择，袒露出你的本质。

权宜与深意的对照，是理解深层目标之所谓的关键图表。微软 CEO 萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）给古拉蒂的说法，也很精辟。

他把深层目标称作组织的锚（anchor），“在我们的语境里，技术会来来去去，战略也会来来去去。但你要如何发明自我又如何锚定自我――你需要这根勒住你的绳子，那就是深层目标”。

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深层目标会带来四种力量：

方向性力量，是决策时的北极星，在每个分岔口给出取舍的依据；

关系性力量，能织密企业与员工、客户、社区、伙伴之间那张合作之网，把一单单交易变成一段段共生；

声誉性力量，是日积月累、最难被模仿也最抗周期的信任资产；

激励性力量，点燃人，让“上班”变成参与一桩值得、向往的事。古拉蒂把这四种力量看作高绩效的来源。

这四种力量里，最被低估也最能把深层目标与常说的企业社会责任（CSR）与环境、社会和公司治理（ESG）彻底分开的，是它的价值生成性。

不少公司把深层目标等同于所谓的 CSR 行动，不过将它看作一种类似于税的东西、一张许可你营业的牌照，但深层目标并不是换了个更让社会接受你的新方法，去把企业已经创造出来的经济价值，再切分一遍。

这个看法与我所主张的“内在与共”高度一致，向善是一种“生成式”（generative）而非“分配式”（distributive）的力量，能够提升组织创新、经营业绩，并持续造福社会。

许多CSR、ESG的底色是再分配的：企业先用主营业务创造了经济价值，再把其中一部分――做些公益、捐些款项、减些排放、列些指标――回馈给社会与环境。

社会价值就像是从一块已经烤好的蛋糕上切下来的一角，企业先赚钱，再行善，善举与生意分明是两件事。“内在与共”就是要跳脱出这种把深层目标当税、当牌照的心态――它骨子里仍把社会价值看作成本，看作对利润的一笔扣除。

深层目标不是去切分一块已有的蛋糕，而是把价值的源头重新打开，为所有人――股东、员工、客户、社区，乃至组织之外更广的利益相关者――生长出原本并不存在的价值。蛋糕不是分大的，是长出来的。

这就是它既不是CSR的升级版，也不是ESG同义词的本质：CSR、ESG常问的是赚了钱之后，怎样回报社会、约束自己；“内在与共”的深层目标问的是“我们存在的本身，正在为社会（难点痛点和未来）创造着什么不可替代的价值”。

前者是回头分蛋糕，后者是向前做蛋糕――长出来了，做大了，自然也就更有的分。也正因如此，在深层目标这里，社会价值与经济价值不必此消彼长：它们同根、同源，是同一棵树上结出的果。一个只关注再分配的目标，配不上深层目标透露出的“深意”内涵――它仍停在目标属性的功利里；唯有生成式的深层目标才当得起“深意”，因为它定义的是企业存在的理由本身。

我这些年一直倡导“做好事，不是企业的外挂，而是内生”。外挂，是物理意义上的叠加，与主营业务分列、并行，有善举，却未必能在组织体内发生深刻的化学反应。内生，则是把解决社会问题嵌进企业肌体，在生态中协同，与社会共创。

如果我们把“企业跟社会与共”的这条演进路线拉出来看：从 CSR 1.0 的“外挂式”，到边缘的、运营的、工具性的“嵌入”，再到战略性的嵌入、共享价值，走到今天，该是“内在与共”、社会价值创新（SSV）的时候。古拉蒂的案例和逻辑，也契合了我的理解：从善意升华生意，到善意生发生意。生发，是关键性的转变，是生成式的。

善意不只是生意成功的装饰，它本就可以是生意的源头、动力与团结凝聚的力量；深层目标所承载的深意，能够且应当成为生意的根。

从这个意义上讲，古拉蒂写的深层目标是一个组织的“第二座山”：第一座山是规模、利润，是可以被量化的成就；第二座山是意义、关系与品格，是“我们为何而在”。

记得百事的英德拉·诺伊（Indra Nooyi）担任清华经管学院顾问委员时，曾在她发言时将生意（business）诠释为创建意义（create meaning），意义确实可以是生意的生发创建之源头活水。书中讲了不少诺伊的案例，读来很有亲切感。

深层目标，如何被组织真正拥有

当然，书里那些负面案例，我读来也格外有共鸣，不少我在清华的课堂上也教过，我还与其中一些公司打过交道。强生的案例我教过多年，从 1943 年著名的“信条”（Credo）――把对患者、医生、护士的责任列在最前，股东排在最后，到 1975 年，即将接任的詹姆斯·伯克（James Burke）公开“质疑”它是不是只剩装腔作势，召集高层正式讨论要不要抛弃它的那著名的激发。

伯克说，“如果它只是一种虚饰，那就不仅毫无价值，而且会产生负面作用”，理当丢弃。他这场自嘲式的“信条挑战”（credo challenge），反倒让信条从墙上的装饰变成了活的承诺。那一段信条挑战的视频，我每一次在课堂上讲强生 1982 年芝加哥泰诺危机案例时，都引发激烈的讨论――你敢不敢也这么去做？

同一个信条，能托起一家企业，也能被一家企业披挂在身上当门面。波音的案例很立体――1929年创始人发愿“通过科学实现社会进步”的那个“工程师协会”，在 1997年与麦道合并后，被带来股东逻辑的斯通塞弗改造成“一家公司”；20年后，737MAX把利润置于安全之上，损失近190亿美元。

古拉蒂由此提炼出让目标“不知不觉地溜走”的四大陷阱：灵魂人物悖论、明确衡量标准的缺乏、行善者的困境、战略与目标的撕裂。目标可否持续，不是立一面旗就一劳永逸的事，需要一代又一代人来看护、重塑乃至新生。

古拉蒂不只是说深层目标重要，还要帮助企业家们理解它究竟从何而来，又如何被一个组织真正拥有。他引用了我很喜欢的思想者卡尔·韦克（Karl Weick）教授的“意义建构”（sensemaking）概念：人在不确定之中，如何为自己、为群体，把混沌整理出可以依凭的意义。

韦克教授钟爱并反复援引过一句话“我怎知道自己想的是什么，直到看见自己说了什么”（How can I know what I think until I see what I say），颠倒了一个根深蒂固的常识：并非先想清楚，而后才行动；而是先行动、先言说，再回过头来，从自己的所作所为里，辨认出自己究竟信奉什么。在韦克看来，意义是回溯的、生成的，是在人与人的互动里“持续进行”的。

把这套洞察落地于企业：深层目标不是管理层在会议室里投票“决定”出来的标语，而是组织在一路的所作所为里，侦测、生成、回溯出来的那份“我们到底为何而在”的深意。正如古拉蒂笔下乐高 CEO 约恩·维格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）（我也曾经与他在清华对谈）所说：“找到企业独一无二的身份，就像找到你的人生目标――这不取决于你，也不取决于管理层；它不是理性选择的结果。你不是决定了自己的使命，你是侦测到了它。”

韦克还有一句要紧的话：意义建构求的是通（plausible），不是真（accurate）。“深意”不是某个藏在宇宙深处、等企业去发现的绝对真理；它是一份讲得通、立得住、经得起行动反复检验的共同意义。这也正是它能防住滑向权宜的根――意义不能靠口号假装，它要在真金白银、跌宕起伏的行动里被一次次验证；一旦言说与行动背离，意义建构就当场坍塌：波音是如此，强生的韦尔登时期也是如此。

韦克是个宝藏。古拉蒂笔下讲目标传承，本质上是韦克所说的“制度化的、回溯的意义建构”那样扎进历史，回望来路，把那份意义重新辨认出来，再交付给下一代。也正因“深意”是持续织造的动词 organizing，它才能超越对某个灵魂人物的依赖――再伟大的创始人也会离开，而意义建构的深意要能留下来，历久弥新。

难得的是，古拉蒂没有停在呼吁。他给起而行之的人留了一整套理论――这也是这本书最实操的部分。我自己整理了以下几点：

先从历史里去“侦测”，而不是凭空“发明”。古拉蒂写强生回望1943年的信条，写乐高扎进它的根，都是同一个意思：去你自己的历史里，把那份早已埋下的意义重新找出来。但回望不等于泥古――“深意”一旦被刻上石头、当成教条，就要提防走向它的反面。古拉蒂同样警惕目标的僵化：信条要活在每一个当下的取舍里，而不是挂在墙上供人背诵。活的意义，才能穿越周期。

再把它讲成一个“自我―我们―当下”的故事，让宏大叙事走入人心。古拉蒂给出一个干净的叙事框架：self-us-now。“自我”――这深层目标与每一个员工、每一件具体工作的关联；“我们”――它如何把我们这群人、这家企业凝聚成一体；“当下”――它为什么是此时此刻非做不可的事。

宏大叙事之所以常常因“宏”而“空”，正因为它缺了那个“自我”――缺了让每个人都觉得“这事与我有关、我在其中有位置”的要害勾连。深意要讲得出、传得开，靠的不是更大的词，而是共感同温。

让人在其中找到自己的存在――这是四种力量里“激励性力量”真正落地的地方。一个有深意的组织，不是把深层目标当成操纵员工的工具，而是让每个成员在深层目标里看见自己――看见自己的工作有意义、自己的付出，能被一个更大的“为何而在”合情合理地接住。

古拉蒂反复写那些被点燃的人：他们不是更卖力，而是更“存在”。深意让组织更有人味儿，正在于此。

还要打破官僚藩篱，把深层目标嵌进组织肌体，这是组织要打的最硬的仗。“深意”若只活在 CEO 口中、论坛 PPT 里和公关稿中，就一定是权宜的。古拉蒂要求把深层目标嵌进战略、架构、流程、考核、激励，让它成为组织做每一个决定时的内置变量，而不是事后贴上去的标签。这必然要动到部门墙、动到既得利益、动到层层审批的官僚惯性，所以也是最难的。

AI放大能力，深层目标决定方向

把这本书放到当下的中国与世界来读，还有一层特别的紧迫。

人工智能（AI）正以前所未有的速度重构生产与生活秩序，社会对那些掌握着指数级技术的前沿实验室也包括大厂不那么信任――它们究竟会带我们走向一个更光明、更公平、更有意义感的未来，还是完全相反？

这时候重读古拉蒂的《深层目标》，会发现他埋下了一些伏笔，特别是他写到 Facebook 和波音这两个案例，写的不是假设和演绎，而是实际发生在眼前的事儿。

古拉蒂在书中讲到了Facebook在缅甸纵容佛教民族主义者借平台散播反穆斯林仇恨言论等故事，针对他们事后总是在承认“我们做得远远不够”的情况，而追问 Facebook：“你声称的‘赋予人们建立社区的力量’如果真的是你的深层目标的话，你就该去改算法、自我监管、遏制仇恨，哪怕这会打破它既有的商业模式，哪怕这会在这一段竞争中让你比同行落后半个身位。”我试着把这段话里的“Facebook”换成今天的某些AI实验室和大厂，真的是一字都不用改。

日新月异的 AI 处在指数级上，人和组织是底数。底数大于一，才会被指数放大；底数若是空的、小于一，那么指数越强，坍缩得越狠。一个把深层目标空心化、只剩权宜的企业，借助着指数级的 AI 等技术，只会给人类、社会和自身带来难以想象的可怕后果。

梭罗提醒得很对，今天尤其如此：光有勤奋，与蚂蚁无异。技术越有威力，没有深层目标带来的后果就越无法承受。这本书虽然出版在这一轮 AI 突飞猛进之前，但其框架与主旨，都很有批判力和指导性。

希望借由古拉蒂的《深层目标》在中国的出版、传播，能够让更多企业侦测并确立自己的深层目标，让其中的深意进入经营，萌发并光大其生意；充满理想，且务实落地，不空谈，走出社会价值创新的中国之路，也是对人类未来的饱含“深意”的重要贡献。

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