真正的谈判高手，从来不玩零和游戏

我们都在不停地谈判。但很多人只关注如何为自己争取价值，仅仅专注于自己在谈判中的输赢，而不是想办法做大价值蛋糕的规模。实际上，把更多的精力花在做大价值蛋糕上，要比花在争取份额上容易得多，也有效得多。价值创造者是更有成效的谈判者，能发展出更牢固的关系，拥有更好的声誉。

在我培训管理者如何更有效地谈判时，有一个模拟场景涉及公司内两个部门之间的技术转让。谈判的核心是技术转让的价格，但也需要考虑其他的重要事项。交易结构将影响这一技术转让能够为各个部门及整个公司创造多少利润。

在进行这一模拟谈判时，即使是经验丰富的高管们，我也会不断被他们在多大程度上错失了让总利润最大化的协议而感到震惊。在事后总结的过程中，每一方都会将己方预计在达成的交易中获得的利润与模拟得出的本可获得的利润进行比较。如果双方能够在多个事项间进行明智的交易，而不是简单地在每个事项上做出妥协，那么大家最终都会获得更多的利润。但绝大多数的谈判者都不会这么做。相反，他们所做的相当于把公司的现金扔进垃圾桶烧掉。

为什么会这样？主要的原因有两个。首先，许多高管错误地认为，他们是面对一个大小固定的价值蛋糕，一方的收益必然意味着另一方的损失。其次，他们只关注如何为自己争取价值（从这个神秘且固定的价值蛋糕中尽可能地获取更多利益），而不是想办法做大价值蛋糕的规模。

在谈判中创造价值的天才之处在于，每一方都能从中受益。这一原则并不是新的理念，但我发现，各个级别的管理者似乎都忽视了这一点，因此亟须再次提醒。在当下的政治、社会、个人以及职业生活中，我们变得比以往任何时候都更加两极分化和固执己见。我们不再愿意也不太能够站在对方的立场上看问题。我们越来越缺乏意愿去参与问题解决的过程，而如果没有从这一过程中所获得的理解，我们将很难找到对双方都有利的交易。正如政策专家希瑟·麦基（Heather McGhee）在《我们的总和》（The Sum of Us）一书中所阐述的，我们经常会放弃“团结红利”（solidarity dividend），也就是通过有效的跨边界合作，来实现我们无法独立完成的事情所产生的收益。简而言之，尽管多年以来我们所学不菲，但在谈判中我们仍会不停地犯错。

在我的职业生涯中，我向数以万计的MBA以及高管教育的学生们教授了正确谈判的原则，并一直努力向他们灌输价值创造的重要性。有证据清楚地表明，价值创造者是更有成效的谈判者，能发展出更牢固的关系，拥有更好的声誉，而且，我大胆宣称，他们还会为创造一个更加美好的世界作出贡献。

在本文中，我将列举出那些可以帮助你成为最佳价值创造者的谈判策略。

谈判桌上的价值创造策略

我经常会问经验丰富的高管们，他们认为在复杂的谈判中，最好是从容易的事项开始，还是从困难的事项开始。许多人会回答应该先处理容易的事项。他们认为，这可以让双方的谈判人员建立信任并累积势头。而如果一开始就处理棘手的事项，谈判在起点处就可能会脱轨。其他的高管们会辩说，最好是从困难的事项开始。因为，如果不能就这些事项达成一致，那么也没有必要在其他无足轻重的事情上浪费时间，应该转而寻找其他的买家或供应商。第三种观点则会避重就轻地说：“这要看具体的情况”。

这三种观点都错了。因为我提出了一个有陷阱的问题：正确的答案是任何事项都不应被首先解决。任何按事项顺序逐个协商的过程，都会对找到具有价值创造空间的跨事项交易形成阻碍。虽然这并不是说你需要同时讨论所有事项，但这的确意味着，在有机会讨论所有事项之前，应避免就任何单一事项达成最终的协议。一旦大家对放在谈判桌上的所有事项有了更全面的了解，就可以开始探讨针对不同事项双方的相对偏好，寻找可能的交易并创造价值。用经济学的话术来说，大家的目标应该是去共同定义帕累托效率边界，也就是说，在达成的交易之外，不存在既能让交易中的一方或多方受益，同时又不会让另外一方遭受损失的其他选项。

然而，谈判者们往往不愿意分享自己对各种事项的偏好，担心如果对方知道了自己所看重的东西，就会对自己不利。因此，他们会把所有的底牌都隐藏起来，认为这才是作为强硬谈判者的秘诀。

为了获取那些创造价值、解决冲突，以及达成高效协议所需的信息，我推荐以下四种策略。你的谈判工具箱中应包含所有这些策略，并且你应熟知如何根据特定的情况选择正确的策略。

策略一：建立信任，共享信息

设想你是那个技术转让谈判中的CEO，两个部门分别会从谈判中获得各自的利润，而你和公司的股东则会更在意整个公司的综合利润。毫无疑问，你会希望两个部门可以公开、坦诚地分享所有信息，以便达成一个具有创意，可以实现公司综合利润最大化的交易。不错，每个部门都会关心自己在价值蛋糕中能分到多少，但你肯定不希望因此会妨碍到他们把价值蛋糕做大。

除了转让价格，谈判中还存在另外一个关键问题：A部门希望能够阻止竞争对手掌握相关技术以保持自己的竞争优势；而B部门则希望能够在自己的产品中使用该技术，以提升对客户（包括A部门的竞争对手）的销售额。为了达成最佳交易，两个部门需要相互披露，限制向竞争对手销售会给B部门带来多大损失，以及保护自有技术会给A部门创造多大价值。这些评估的结果会决定哪种交易能为公司创造最大的价值。

许多高管告诉我，他们发现与公司内部人员谈判会比与外部供应商和客户谈判更加困难。在我看来，这表明了一个很大的问题。领导者的一项主要职责是创建一种组织文化，让大家能够相互信任、值得信赖、并做到信息公开，这也包括双方对摆在谈判桌上的各种事项的重视程度的公开。如果你能创建这种信任的组织文化，你就能更好地专注于价值创造。

当然，在许多谈判中，双方之间的信任不足以支持这种信息公开。但这并不意味着我们应该放弃对创造价值的追求。

策略二：提出问题

作为谈判者，你职责的一部分就是尽可能多地了解对方的需求，这样你才能提出一个能为己方创造足够价值且对对方有吸引力的提议。这就意味着你需要坦率地承认自己不知道的事情，并主动提问。虽然对方不一定会回答你的问题，但是问总比不问更有可能让对方分享信息。

当然，诀窍在于知道如何提出合适的问题。“你能直接告诉我你真正想要什么吗？”这样的问题通常不太可能获得有用的信息。以下问题可能更有效：“你能帮我理解各个事项对你的重要程度，以便我们能提出一个对你有吸引力的提议吗？”，或者“在你提到的所有需求中，哪一个对你的团队最为重要？”，又或是“为了在事项B上多得一份，你愿意在事项A上放弃多少？”这样的提问方式更有助于引导对方分享有价值的信息。

当对方开出了让你意外，或有所怀疑的提议时，提问就变得尤为重要。设想一个想要投资初创公司的风险投资公司，在谈判中不停推销自己的咨询服务。初创公司可能会认为这不合情理，或者就是一种干扰，因为它自己最关心的是资金。但是，精明的谈判者会意识到这是有价值的信息，从而深入探究：

→ 能否详细介绍一下贵公司的咨询服务，以及为什么你会认为我们需要这些服务？

→ 你是否愿意接受基于咨询服务所创造的成本削减值来对咨询服务计费的方式？

→ 如果我们接受你建议的咨询协议，你是否愿意接受较低的公司股权比例？

风险投资公司的回复可能会对咨询协议能否为交易增加价值提供非常有用的线索。

策略三：透露一些信息

在谈判中，如果双方信任度依然很低，对方也不回复你的问题，该怎么办呢？你可以考虑主动透露一些信息。

人类倾向于对等行为。如果你对某个人大喊大叫，那个人很可能也会以同样的方式回敬你。如果你道歉，对方往往也会回以道歉。如果你向对方提供了有用且诚实的信息，很可能就会发现对方也会更愿意与你分享信息。这就是所谓的对等原则在起作用。当然，分享正确类别的信息至关重要。你通常不应该一开始就分享你的底线价值（你愿意接受的最不利交易的价值），因为这只会帮助对方从你这里获取更多的利益。但是，一旦你通过分享一些自己的高优先级事项启动了谈判进程，那么无论你的谈判对手有多老练，信息都有可能流动起来。

策略四：同时提出多个提议

尽管你已经尽了最大的努力，但你仍然可能会遇到对方不愿分享信息的情况。在这种情况下，你需要采取一种策略，能够在对方不直接提供信息的情况下获取相关信息。

这就是我们的第四个策略：不要一次只提出一个，而是同时提出多个提议。从你的角度看，这些提议应该具有同等的价值，但在关键事项上各有侧重。我们提到的风险投资公司，可以简单地提出取得初创公司27%的股份作为投资提议。但更有效的方法可能是同时提出三个它认为具有同等价值的提议：

1. 投资200万美元，取得27%的股份；

2. 200万美元投资取得24%的股份，并签订一份价值40万美元的生产和分销咨询合同；

3. 200万美元的投资取得20%的股份，免费提供生产和分销咨询，同时，如果初创企业（a）在18个月内获得可行的合作生产协议，（b）在24个月内将其产品投放到至少2000个零售点，（c）在30个月内获得至少200万美元的下一轮融资，风险投资公司还可获得额外8%的股份。

请注意，最后一个方案可能最终会让初创公司剩余的股份最小，但如果所有业绩条件都得到了满足，这些股份的整体价值会显著更高。

现在该由初创公司做出回应了，而它的回应会说明很多问题。假设，初创公司回答说，三个提议中没有一个是可以完全接受的，但第三个提议是进一步讨论的最佳起点。这一回复揭示了可以创造更多价值的地方，并为风险投资公司提供了一些可能无法从直接提问中获取的信息。同时，这也表明了初创公司有做出让步的意愿，并有兴趣推进谈判。

请注意，初创公司并不需要接受任何一个提议来传达自己的优先事项。初创公司希望就第三个提议进行谈判，这就让风险投资公司走上了一条创造价值的交易之路，即便这意味着它对前期所得股权的比例做出了明显的让步。在此基础上，风险投资公司可以根据谈判进展调整交易结构，继续扩大交易的整体价值。

那么，应该从上述哪种谈判策略入手来创造更多价值呢？这就要取决于具体情况了。如果你与谈判对手的关系很好，那么策略一将是不二之选：你们共享信息，将谈判变成解决问题的会议，共同确定帕累托效率边界。如果你们的关系尚好，但还不足以采用策略一，那么就转而采用策略二和三。如果你们之间的信任度较低或者关系薄弱，那么策略四就能帮助你们创造价值。

将价值创造作为一种生活方式

我们都在不停地谈判。我会与单位领导就教学任务谈判。我会与同事就由谁来完成项目中的哪些工作谈判。我会与咨询客户就项目范围和费用谈判。作为一个小额投资人，我还会与初创公司谈判。我每天都会与配偶谈判。

没有一个人会说我是个软弱的谈判者。但我更希望，也更期待他们会说我是一个出色的伙伴，会有创造力地寻求令双方互利的协议，会更加关注我们的协议将如何影响到彼此，而不仅仅专注于自己在谈判中的输赢。我当然关心如何从创造的价值中为自己争取到合理的比例，但我发现，把更多的精力花在做大价值蛋糕上，要比花在争取份额上容易得多，也有效得多。

我非常憎恨浪费。而在谈判中，如果我们不能找到互惠互利的交易，那么就是在浪费价值。我们可以，也理应做得更好。我在本文中提出的这些策略就是一个很好的开始。

关键词：

马克思·巴泽曼（Max H. Bazerman）| 文

马克斯·巴泽曼是哈佛商学院杰西·伊西多·施特劳斯工商管理学教授。他与唐·摩尔（Don A. Moore）合著了《决策领导力：为他人做出更优的选择赋能》（Decision Leadership: Empowering Others to Make Better Choices，耶鲁大学出版社，2022年），《共谋》（Complicit，普林斯顿大学出版社，2022年），以及《谈判：全新的游戏》（Negotiation: The Game Has Changed，普林斯顿大学出版社，2025年），本文改编自该书的内容。

张矩 | 校译 廖琦菁 | 编辑

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