耐克，Why Do It?

绕开经销商，直面消费者，耐克即将用北美失效秘笈在华市场背水一战。

文/每日资本论

“偏执狂”可以让你的产品美名远扬，也可以令其声名扫地。

近日，滔搏国际、宝胜国际近日相继发布公告称，公司已收到耐克正式通知，自2027年1月1日起，在中国内地的耐克产品线上平台销售将全面终止。不过，滔搏依然运营着耐克线下渠道和会员池。据披露，耐克未来线上销售权将主要集中于其官方旗舰店、自有官网和官方App等。

此事一度冲上热搜第一。滔搏与耐克的合作长达27年。按2025/26财年257.4亿元总营收测算，被砍掉的耐克线上业务规模约56亿元，占滔搏总收入的22%。宝胜国际所受冲击稍小，耐克线上业务约占其年收入的15%作为耐克在华最大经销商滔搏国际股价暴跌24%，盘中一度跌超25%；第二大经销商宝胜国际同步下挫8.7%。

耐克方面的解释是，品牌将收拢线上渠道，削减碎片化渠道，打造标准化数字消费体验。耐克集团副总裁、大中华区总经理申凯希曾表示，中国线上市场呈现碎片化，耐克产品在不同平台消费体验和价格不一，导致品牌在华市场经营波动。

但这场被定义为“战略性决策”的渠道重构，发生在耐克北美市场已经为同样的DTC（直面消费者）战略按下刹车键之后——早在2017年，耐克便开始大力推进DTC。在北美市场，线上渠道多转向直营，不再与亚马逊等第三方平台合作；线下同步大幅削减零售合作伙伴，将更多资源转向利润更高的DTC渠道。但时至今日，该策略在北美已悄然落幕。2024年，耐克请回曾为公司工作32年、已退休的Elliott Hill出任集团总裁兼首席执行官。他上任后重新进行市场整合，不再区分DTC和经销商，主动联系此前被“分手”的Foot Locker、JD Sports等经销商，承认决策错误，重登他们的货架。在线上，耐克也再次与亚马逊牵手恢复上架。

如今，北美市场逐渐回暖。但在中国市场，Elliott Hill采取了截然相反的方式——2026年3月，他派出了同样资深、在耐克有30年工作经验的Cathy Sparks空降大中华区。从收归线上销售授权的举动来看，两人正着手在中国市场深化DTC战略。耐克不怕重蹈覆辙吗？

事实上，耐克在大中华区持续低迷的业绩，是促使其加速推进DTC战略、最终决定清退线上经销商的核心催化剂。

2026财年（截至2026年5月31日），耐克集团实现营收464亿美元，在报告基础上与上年持平，按固定汇率计算下降2%；全年净利润31亿美元，同比下降3%。大中华区全年营收58.47亿美元，在报告基础上下降11%，按固定汇率计下降13%。第四季度单季营收12.97亿美元（约合人民币88亿元），同比下滑12%，按固定汇率计大跌17%，创下近两个财年以来单季营收新低。

敲黑板！自2025财年第一季度起，耐克大中华区已连续八个季度营收同比负增长。这一颓势使其成为耐克全球唯一持续负增长的核心市场。盈利能力同步承压——第四季度大中华区息税前利润（EBIT）录得2.43亿美元，同比大幅下降20%。横向对比，耐克大本营北美市场第四季度营收48.32亿美元，同比增长3%，是唯一实现正增长的主要区域。此外，自2021年至今，耐克中国业务规模缩水约30%。

渠道结构方面呈现出“直营降温”的态势。第四季度，耐克大中华区直营渠道整体下滑14%，主要受数字平台暴跌25%拖累，实体门店下降9%；同期批发出货量也录得19%的两位数跌幅。全球层面，耐克品牌数字业务收入下滑12%，自营店铺收入下滑4%，耐克全球DTC收入降至177亿美元，同比下降6%。

而耐克大中华区总经理申凯希口中“过于碎片化”的渠道布局，最直观的体现就是耐克线上线下混乱的产品定价。

据部分官媒报道，耐克2026年新推出的飞马42跑鞋为例，官方售价949元，耐克淘宝官方旗舰店售价约780元，而滔搏、胜道、天猫国际等线上渠道的价格从540元至785元不等。在部分淘宝滔搏官方店直播中，主播会多次强调价格优势，直播间还会给出专属红包和折扣券。线下同样混乱。2026年7月，相关媒体走了访北京十余家耐克门店发现，各渠道折扣规则互不统一。

耐克管理层此前在2026财年第二季度电话会议中表示，耐克本应依靠体育专业性驱动增长，但在中国，它越来越像靠潮流和折扣卖货的普通生活方式品牌。Elliott Hill更是一针见血：“我们在中国已经变成了一个靠价格战竞争的休闲生活方式品牌。”

这种价格混乱的根源在于线上渠道的过度碎片化。数千家线上经销商并存，跨平台窜货、无序竞价现象普遍。不同经销商店铺产品介绍、售后标准参差不齐，真假货品难以区分，持续损耗消费者信任。多层分销模式下，品牌无法直接掌握用户数据，难以根据本土消费偏好优化产品与营销方案，利润也持续被中间商分流。

这就不难理解，耐克为何要在中国市场推进的DTC战略。但耐克在北美市场力推DTC战略的前车之鉴也不得不防。

公允地讲，DTC落实初期确有一定成效，但负面影响同样不容忽视。被“分手”的零售商的货架资源不可避免地流向耐克的竞争对手。美国人习惯于在线下多品牌集合店一站式购物，北美大型经销商的销售额在2026年第一季度占公司总营收的近25%。当耐克减少与传统经销商合作后，主动腾出的货架空间被其他品牌占据。

同时，在DTC模式下，耐克还需自行消化自有渠道库存，最终不得不打折出售。公司经历了一段低谷期。2023年，耐克逐步恢复与DSW、梅西百货等批发渠道的合作，并宣布以20亿美元的成本节约计划应对DTC模式带来的运营复杂性和低效率。

因此，部分分析认为，耐克在中国切断线上经销商的做法，让人联想到北美切断批发商合作的决定。正是该决定导致了耐克在该地区市场主导地位的丧失，以及销售额和毛利率的大幅下滑。这一策略为竞争对手腾出了上架空间，耐克最终输掉了这一局。如果在中国采取同样的方法，可能会发生同样的情况。更激进的则表示，此举将是一次“战略失误”，“耐克在中国及其他市场并没有渠道问题，它的问题出在产品本身。”

值得一提的是，就在耐克大中华区连续八个季度下滑的同时，老对手阿迪达斯正上演一场令人瞩目的复苏。

财报显示，2023年，阿迪达斯全球营收达214.3亿欧元，受库存清理、战略调整等因素影响，净亏损7500万欧元。但2024年品牌战略见效，扭亏为盈，净利润达7.64亿欧元，全球营收同步增长至236.8亿欧元，同比增长12%，整体业绩重回增长轨道。

阿迪达斯的2026年第二季度财报显示，期内公司全球营收67亿欧元，货币中性口径下同比增长14%；营业利润5.74亿欧元，同比增长5%，毛利率提升0.8个百分点至52.5%。大中华区营收9.5亿欧元，同比增长15%，实现连续十三个季度增长。

分业务来看，运动表现业务同比增长39%，足球、跑步品类取得两位数增幅，跑步业务实现近30%的增长。渠道端，DTC渠道收入增长25%，其中电商收入上涨27%，自营零售增长23%；批发渠道收入同比增长6%。

那么，阿迪达斯如何做到的呢？

彻底本土化是阿迪达斯的杀手锏。目前阿迪达斯在中国市场销售的产品中，超过60%由本土团队设计，95%为中国制造。从产品设计、供应链管理到市场营销，中国团队拥有越来越大的自主权。像“新中式夹克”等产品，都不是总部统一规划的全球项目，而是中国团队针对本地消费者开发的内容。这种“在中国，为中国”的战略，让阿迪达斯能够快速响应中国市场的流行趋势变化。

产品结构从“潮流驱动”转向“运动表现+生活方式”双轮驱动也是扭亏为盈的重要原因。第二季度，阿迪达斯运动表现业务同比增长39%，足球、跑步均实现强劲两位数增长，其中跑步业务增长近30%，世界杯相关产品需求旺盛。

与此同时，Originals和Sportswear两条生活方式产品线均保持双位数增长。消费者购买的已经不再只是Samba、Gazelle等个别爆款，而是开始把阿迪达斯作为一个生活方式品牌来消费。

请注意，渠道结构的优化。第二季度，阿迪达斯DTC渠道收入增长25%，其中电商增长27%、自营零售增长23%，明显快于批发渠道6%的增速。消费者端的实际销售强于向经销商的发货，说明增长并非依赖渠道压货。

对比之下，耐克的困境恰恰在于上述三个维度的相对应——产品层面过度依赖复刻经典款，缺乏突破性技术和全新爆款；渠道层面价格体系失控，频繁打折稀释品牌溢价；本土化层面，全球统一的产品规划和供货周期对中国市场的个性化需求反应迟钝。

摆在在桌面上的问题是，耐克未来在华DTC战略，胜算又能几何？

耐克此番选择先从线上数以千计的碎片化入口“开刀”，理论上能带来直接的正面效果：砍掉线上“中间商”获得更高利润、自己掌握线上定价促销节奏、提供统一的线上客户体验。

但风险同样不容忽视。毫无疑问，此举必然对经销商造成冲击且容易遭到反噬。滔搏失去占其总收入22%的耐克线上业务后，必然加大对其它品牌的资源倾斜，比如李宁、阿迪达斯等竞品。大量中小线上经销商、直播代运营商家失去授权后，市场流通渠道收缩，短期内或将催生灰色代购、水货渠道回流的隐患。

消费者流失也是不容忽视的风险。过去多年，大量价格敏感型消费者习惯于在授权经销商店铺选购折扣商品。线上渠道全面直营后，官方统一管控促销力度，大范围低价货源减少，一部分追求性价比的客群很可能转向性价比持续提升的李宁、安踏等本土品牌。

对耐克的运营能力也是一种考验。过去线上流量、库存分销、客户服务大量由经销商分担；渠道收归自营后，流量投放、直播运营、库存周转、售后体系全部需要品牌自建团队承接，运营成本将显著抬升。一旦流量转化不及预期、库存周转效率下滑，很可能出现线上规模阶段性萎缩。

更深层的问题在于，渠道整顿无法替代产品创新。中国本土竞争对手安踏和李宁通过匹配耐克的产品质量并迎合“国潮”民族消费趋势，正在赢得更多市场份额。中国年轻一代的运动早已不是竞技，而是生活方式——他们需要的是一双既能跑步又能通勤的鞋，一件能穿着练瑜伽也能走进咖啡馆的上衣。

那么，这场线上渠道重构，究竟是耐克走出大中华区增长困局的破局之举，还是将承受市场份额流失代价的战略失误？耐克，不妨回头看看自己的股价，再用最经典的广告词问自己一句：Why Do It？

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