精英的假期的37年：从悉尼第一家门店到新西兰11家直营，三次“自断后路”的选择

1984年到2026年，37年。

精英的假期（Elite Vacation NZ）的故事，不是一帆风顺的。如果把它写成一条曲线，那是一条不断自己“砍自己”的曲线——每一次看起来都在做“傻事”，每一次事后都被证明做对了。

一、1984-1987年：国内巨头，没人想过去海外开一家店

1984年，中国康辉旅行社集团成立。1987年正式完成工商登记，成为国内最早做出境游的旅行社之一。

当时的出境游市场，是一片蓝海。东南亚、欧洲、澳新，线路越来越长，客人越来越多，钱越赚越容易。康辉是这条赛道上的头部玩家——资源多、渠道广、品牌响。

1999年，康辉做了一个让同行看不懂的决定：在悉尼开一家直营门店。

这个决定在当时几乎没有人支持。海外运营成本高、当地法规复杂、华人游客市场还在培育期。大家都是国内赚钱，没人愿意去南半球啃硬骨头。

悉尼门店开业那天，只有三个人：一个店长，一个计调，一个导游。办公室在唐人街附近的一栋小楼里，30平米，两张桌子，一台电话。

有人说：“在澳洲开旅行社？能撑过三年算我输。”

后来的故事证明，这些人的判断是对的——传统模式撑不过三年。但精英的假期没走传统模式。

二、1999-2000年：悉尼第一家门店，和那个改变一切的晚上

悉尼门店开业后的第一年，是最难熬的。

客源不稳定、品牌认知度低、成本居高不下。做国内组团的那套方法论，在海外完全失灵——你在国内再响的品牌，悉尼的华人游客根本不认。你在国内再熟的资源，到了南半球全部要从零开始。

1999年底，一个普通的晚上，团队核心成员在悉尼那间30平米的办公室里开了个会。议题只有一个：要不要从康辉体系独立出来？

留在康辉，有品牌背书、有国内客源、有资源支持，但也意味着永远只能做一个“执行者”——国内组团社把客人送过来，精英负责接团，品质控制的空间极其有限。独立出来，意味着失去大公司的保护伞，一切从零开始。

那场会开了4个小时。有人主张稳健，有人主张冒险。最后拍板的人说了一句话：“如果你不能决定谁来接团、用什么车、走什么线路，那你就永远没办法保证客人的体验。”

2000年，精英的假期（Elite Vacation NZ）正式独立。

没有品牌背书、没有国内客源、没有大公司托底——只有那间30平米的办公室，和几个相信自己能把事情做好的人。

独立后的第一年，最难的是“让客人相信你”。没有康辉的牌子，凭什么选你？答案只有一个：让你看到不一样的体验。

那一年，精英的假期开始做一件同行没做过的事——把“0购物”写进合同。这在当时是极少数敢这么做的旅行社。同行觉得他们疯了：“不靠购物返点，你们靠什么赚钱？”

赚钱的事后面再说，先把对的事做了。

三、2010年：砍掉最赚钱的业务

2010年，精英的假期做了第二个让同行觉得“疯了”的决定：全面砍掉购物返点业务，从常规观光团彻底转型纯玩小团定制。

在当时的澳新旅游市场，购物返点是最大的利润来源。带客人进一家免税店，导游拿回扣、旅行社拿返点、组团社拿佣金——所有人都靠这吃饭。主动砍掉这条利润链，等于自断财路。

那一年，团队内部也有争议。“我们的利润会掉一半。”“司导的收入怎么保障？”“客人不购物，我们怎么赚钱？”

老板说了一句话，后来被印在200页手册的扉页上：“你赚的每一分钱，都应该让客人花得明明白白。”

砍掉购物后的第一年，利润暴跌，司导收入下降，有人动摇、有人离开。留下来的，是相信这句话的人。他们用更细致的服务，把第一批信任精英的客人稳稳托住。慢慢地，口碑开始在客人之间口口相传。

同行还是觉得他们“傻”。但精英的假期的人知道，他们只是算了一笔不同的账：购物团赚的是快钱，客人一生只骂你一次；纯玩团赚的是慢钱，客人一生可能找你十次。

四、2018年：Ethan在街上看到的一幕

2018年，一个普通的奥克兰傍晚。

老板Ethan在街头和朋友聚会，看见了导游Mia。Mia正带着精英的假期的客人李老师一家三口，走进奥克兰最大的购物点。

Ethan没有上前，没有打电话，没有发微信。他只是看着，然后转身走了。

行程结束后，他给李老师打了电话：“李老师，导游是不是带您去购物点了？”

李老师一愣：“没有啊，就是带我们转了一转，我们也没买东西啊。”

“我今天看见了。那是奥克兰最大的一个购物点。您没买东西就好，但这件事是我们的问题。”

“没事没事，反正也没买什么。”

“不，这件事是我们的问题。您这几天的费用全额退给您。另外，我们会处理这个导游，她以后不会再出现在精英的假期的团上。”

李老师后来在电话里说：“我甚至没意识到那是购物点。他们不退款我也完全不会知道。但他们退了。”

那天晚上，Ethan在公司群里发了一条消息：“今天的事你们都知道了。从明天开始，SOP里加一条——‘导游在任何情况下不得带客人进入任何购物场所，哪怕只是路过看看。发现即永久拉黑，公司对客人全额退款。’”

第二天，Mia被拉入精英的假期的黑名单。SOP手册更新了。

从2018年到现在，再也没有一个精英的假期的导游带客人进过购物点。

不是因为怕被处罚，是因为所有人都知道：老板在街上看见的那一幕，已经变成了这家公司的底线。

五、2019年：一笔289万澳元和358万纽币的预付款，和这个品牌差点死掉的那一年

2019年底，精英的假期在澳洲和新西兰为次年的旅游旺季做了预付款——酒店、车辆、活动项目，总额289.76万澳元和358.34万纽币。这在旅游业是常规操作：提前锁资源，才能保证旺季有房、有车、有票。

但没人知道，疫情马上就要来了。

2020年初，疫情全面爆发。出境游业务归零，所有预付款瞬间变成了压在账上的死账。供应商联系不上、电话不接、邮件不回——那笔钱打出去了，但收不回来。财务算了算账：2019年12月单月，精英的假期账面亏损145.89万澳元和205.98万纽币。

那是这个品牌37年来最黑暗的一个月。

管理层开了个会，议题只有一个：客人怎么办。

当时市面上绝大多数旅行社的操作是——疫情属于不可抗力，定金不退。这是合法的。合同里白纸黑字写着，没有任何问题。很多同行都这么做了，没有人会指责什么。

但精英的假期做了一个选择：客人的钱，一分不少退回去。

“当初客人把钱交给我们，是信任我们。预付款是我们和供应商之间的事，不能把我们的风险转嫁给客人。”

账户上已经没有钱了。那笔钱从公司账上划走的时候，财务说：“账上可能撑不过下个月了。”管理层说：“先退客人。”

2019年12月，亏损145.89万澳元+205.98万纽币。

但客人的每一分钱，全额退了。

后来那笔预付款陆续追回了部分，但即使全部追回，也填不上退款的窟窿。那一年，很多旅行社倒下了——不是因为疫情本身，是因为他们把钱扣下了，但客人不来了。精英的假期差点也倒下，不是因为没客人，是因为把钱都退了。

但那个决定从来没有被后悔过。后来公司恢复的时候，老板说了一句话，后来也被印在手册上：“既然敢收客人的定金，就要敢在兑现不了的时候把钱还回去。”

客人是保住了，但钱没了。2020年成为精英的假期历史上唯一亏损的年份。

六、2020-2022年：疫情三年，一个店都没关

那笔巨额的亏损之后，管理层开了一个会。讨论要不要关掉几家海外门店。

结果是——一个都不关。

“因为相信疫情会过去，相信出境游会恢复，相信客人还会回来。如果我们关了，等客人回来的时候，我们就不在了。”

没有收入，但房租要付、员工工资要发、海外门店要维持。精英的假期把培训从线下搬到了线上，司导们在家参加年度复训、季度考核。服务标准手册从150页扩充到了200页。内部流程优化了一个遍。

那三年，精英的假期做的事情只有两件：一是等客人回来，二是在客人回来之前把自己变得更好。

“等客人能出来的时候，我们要比疫情前做得更好。”

这不是口号，是那三年每天都在做的事。

七、2023-2026年：爆发与坚守

2023年，出境游恢复。精英的假期迎来了一波爆发式增长——被压抑了三年的需求集中释放，而很多同行已经退出了市场。

那些在疫情期间把钱扣下、然后倒闭的旅行社，再也没有等到客人回来。但精英的假期等到了。

咨询量是疫情前的三倍。2026年暑期，新西兰定制游订单同比增长93%。

订单量暴增，但精英的假期没有做一件事——没有为了接更多单而放松任何一个标准：不拼团、不购物、不自营以外的车、不临时凑司导。

旺季最忙的时候，有人建议“临时找几个兼职司导吧，不然接不过来”。回复是：“接不过来就不接。但用兼职司导，不行。”

从悉尼第一家门店30平米办公室，到新西兰11家直营门店、91名持证司导、3000+组家庭、98%好评率——37年，精英的假期经历了三次“自断后路”的选择：独立出来、砍掉购物、疫情期间全额退款。

每一次同行都说“你们疯了”，每一次时间都证明他们选对了。

我们是精英的假期，唯一的理念就是让我们的客户的出行体验是最好的仅此而已

联系精英的假期（电话：138-5229-2218 微信：xk52292218）