比格比萨赵志强，可太想成为西贝贾国龙了

满桌碳水撑不起比格的上市梦

比格比萨创始人赵志强，因为回应抖音评论区关于菜品肉少的调侃翻车了。

8月12日晚，赵志强看到其抖音个人账户底下有人评论“和尚进去吃了一圈发现自己没有破戒”，回了一句“和尚吃比格比萨没破戒，一看你照片破戒了……”这句配着双手合十表情的回复，被网友解读是在“开黄腔”。

有人问“你这么说话合适吗”，有人追问“你在开黄腔吗”，还有人直接说“一个老总发这种言论也是没谁了”。赵志强在评论区继续周旋“别开不起玩笑呀”，“别瞎说，不是你想象的那个样子”。

直到有网友留下一句意味深长的话：“我看你也该步步西贝的后尘了。”赵志强的回复是：“您太抬举我了。”

这句看似自谦的回应，无意间道出了一个事实，在打造创始人个人IP这条路上，赵志强对西贝贾国龙是有respect的。

从2023年6月开始正经做IP至今，赵志强在抖音累计发布超过4000条短视频，播放量近3亿次，粉丝超27万。他以“客服小赵”的身份亲自回复评论、曝光门店管理问题。他曾说：“消费者会因为喜欢一个老板而爱上一个品牌。”

“破戒”回复本身语焉不详，但当一家企业的财务结构已经紧绷到某种程度时，创始人的每一次公开表达就不再只是个人行为，而是一张被放大了无数倍的企业名片。

赵志强似乎还没有完全意识到，贾国龙走过的路，并不只是一条“打造个人IP”的路，也是一条布满舆论地雷的路。

01

“破戒”一时爽，公关火葬场

“破戒”梗并非凭空而来。在此之前的数日里，赵志强抖音视频的评论区已被一轮集中吐槽填满。网友的矛头指向比格比萨的菜品结构：主食过多、肉类菜品不足，一些测试许久的新品迟迟未能上线。

有人反映“一进比格还没看到菜品就发晕了，感觉空气中都有碳水”，例如比格招牌榴莲比萨，整份比萨上就三四块榴莲肉，比起以前“含榴莲量”少了5-7成。

七月底比格比萨推出辣皮子系列新品，粉丝的反应是“这给我干哪来了，谁不想花70块钱来比格酣畅淋漓的吃一顿辣椒自助，西北风味大食堂？”

赵总虽然天天在网上发视频测评新品，但光馋人也不让网友投票，厨师和员工就站旁边看他试吃，餐品最基础的要求就是满足老板口味，难免被锐评“架子很大，一点官没有”。

就在这轮关于肉类、主食和新品的讨论中，出现了那条“和尚进去吃了一圈发现自己没有破戒”的留言。赵志强接住了这个梗，但代价是惨重的。

至此，一场关于产品结构的消费者反馈，被一个关于“破戒”的双关语带偏了方向。消费者真正关心的是餐盘里肉多不多、新品上不上的问题，创始人的注意力却转向了如何在评论区玩梗、如何用一句俏皮话把吐槽化解掉。

当晚有网友在其他视频评论区称他“刚在评论区开完黄腔然后删了”，赵志强当时回复：“别造谣啊，我可没删，别在这里骗流量。”此后面对“赵总怎么把破戒评论删了”的追问，他没有正面回应评论是否由本人删除，只回了一句：“不要这样取笑人家。”

这种在“删了”与“没删”之间反复摇摆的姿态，与其说是应对危机的策略，不如说是一种本能的应激反应。面对批评，第一反应不是倾听，而是否认；面对质疑，第一反应不是反思，而是反击。

这种反应模式，不禁让人想起贾国龙在2025年预制菜风波初期的表现。

2025年9月10日，网络大V罗永浩在微博发文吐槽西贝“几乎全是预制菜，还那么贵”，并呼吁推动立法要求餐厅明确标注预制菜，这条微博迅速引发全网热议。

面对舆论，贾国龙的选择是“硬刚”。他在发布会上面对媒体镜头表态“西贝现在门店100%没有预制菜，一道都没有”。随后，他推动全国门店后厨直播，结果成了“大型翻车现场”。直播镜头里，袋装冷冻鸡汤、预包装西兰花等画面被成了网友的“赛博证据”。

硬刚的结果是灾难性的。据贾国龙在2025年最后一周接受采访时透露，预制菜争议扩大后，西贝客流掉落至正常水平的40%；2025年11月表现最差，整体营收不及往年同期一半。

到了2025年12月，贾国龙不得不公开认错：“我认错，向顾客认错，向员工认错……我长期忽视了顾客的声音，如果再选择一次，坚决不硬刚，耐心听每一个顾客的意见。”

但为时已晚，2026年1月，西贝宣布一次性关闭全国102家门店，占其门店总数约三成，涉及约4000名员工，亏损超5亿元。2026年春节后，贾国龙卸任西贝主品牌CEO，西贝总部员工数量从500余人锐减至200余人。

一场由创始人个人应对失当引爆的舆论危机，最终演变为一家企业的生存危机。

赵志强或许认为“步西贝后尘”是一种抬举。但西贝的后尘，是一条从“硬刚”到“认错”再到“关店”的滑坡。比格比萨的体量远不及西贝。

截至2025年9月，比格已有342家门店，而同期西贝拥有370余家门店。两者门店数量其实已经相当接近，但从收入规模、品牌历史和组织体量看，比格依然小于西贝。

如果赵志强真的曾想过成为贾国龙，那他模仿的可能是一个正在走下坡路的样本。

02

创始人该是产品经理，还是网红？

比格比萨近年来的快速增长，某种程度上正是创始人个人IP驱动的结果。

创始人赵志强活跃在社交媒体上，对消费者反馈主打一个“听劝”。他频繁出现在抖音等平台，直面消费者，回复评论、回应吐槽。这种“听劝老板”的人设，让比格比萨在大学生和价格敏感型消费者中积累了相当的好感。

然而，“听劝”与“玩梗”之间只有一线之隔。当一个品牌的创始人习惯于用俏皮话回应所有批评，无论批评指向产品结构、新品进度还是服务质量，这种回应方式本身就构成了一种风险，它把严肃的经营问题娱乐化了。

消费者真正需要的是一个能解决“主食太多、肉太少”问题的老板，而不是一个在评论区里玩“破戒”梗的网红。当创始人的注意力从后厨转移到镜头前、从产品研发转移到评论区互动时，品牌的根基正在被悄然侵蚀。

更值得警惕的是，这种“老板IP”的冲动，在比格比萨目前的经营结构下，可能成为压垮骆驼的最后一根稻草。

比格比萨的营业结构隐患，首先体现在财务层面。

2023年、2024年及2025年前三季度，比格分别实现营收9.43亿元、11.47亿元和13.89亿元。2025年前三季度营收同比增长66.6%。从营收端看，增长势头不可谓不迅猛。

但利润端的表现却是另一番景象。2023年、2024年及2025年前三季度，比格的期内利润分别为4752万元、4174万元和5165万元。利润率从2023年的5%降至2024年的3.6%，2025年前三季度只有3.7%。营收大幅增长的同时，利润率持续在低位徘徊。

成本端揭示了原因，报告期内，原材料及消耗品成本占比从2023年的47.1%升至2025年前三季度的49.1%；员工成本占比从22.8%增至24.6%。两项刚性成本合计已超过营收的七成。

“自营+堂食自助”模式决定了食材与人工成本双高，自助餐需要大量食材备货，堂食需要充足人力服务。这种模式在营收增长时可以摊薄成本，一旦增速放缓，利润将迅速承压。

更令人担忧的是资产负债结构，截至2025年9月30日，比格总资产9.01亿元，总负债8.38亿元，资产负债率高达93.02%。2023年这一比例更是达到107.4%，流动负债净额达2.758亿元，公司的扩张在很大程度上是建立在债务驱动之上的。

2026年1月16日，比格向港交所递交上市申请。但到了2026年7月16日，招股书因六个月有效期届满自动失效。上市进程受阻，意味着公司短期内难以通过股权融资改善资产负债表，高负债的压力将持续累积。

比格比萨的经营隐患还体现在模式与区域层面。

比格采取的是“自营为主、加盟审慎”的扩张策略，截至2025年9月30日，342家门店中自营餐厅265家。2023年、2024年及2025年前9个月，直营门店分别新开33家、48家和102家。公司计划2026年至2028年新增610至790家门店，这意味着要用三年时间超过过去二十多年的开店总量。

直营模式的优势在于品控统一，但代价是资本开支巨大。每一家新店的开业都意味着租金、装修、设备、人工的大额投入。在高负债率的背景下，这种扩张节奏的财务风险不容忽视。

区域布局的“北强南弱”是另一个结构性短板。截至2025年9月30日，比格342家门店高度集中于北方，北京、河北、山东等地区门店数均超过40家。相比之下，上海和广州的餐厅数量均为个位数。南方市场门店稀疏，品牌认知度有限，异地复制的难度可想而知。

同时报告期内，比格向前五大供应商的采购金额占比分别达41.5%、40.5%及42.1%。对少数供应商的高度依赖，意味着议价能力有限，一旦上游价格波动或供应出现问题，成本控制将面临更大压力。

此外，赵志强家族合计控制约86%的表决权。这种高度集中的家族控制，在企业迈向公众公司的过程中，可能引发对治理透明度的质疑。当创始人个人言行成为品牌形象的核心载体时，家族的集权结构与公众公司的治理要求之间的矛盾会愈发突出。

8月13日，面对舆情赵志强向媒体解释称，“和尚看了照片破戒”一说，本意是指美食照片的吸引力，并非其他含义。这个解释或许真诚，但问题在于，一个上市申请刚刚失效、负债率超过90%、利润率不足4%的餐饮企业还有多少真诚可以消耗？

当消费者在评论区集中反映“主食太多、肉太少”的产品结构问题时，创始人的回应不应是“搞了好几天了，换一个词吧”，而应该是回到后厨，调整菜单、优化供应链、加快新品研发。

西贝贾国龙的教训已经足够深刻。一个创始人的性格和言行，往往决定了企业的生死存亡。贾国龙用125天的时间、102家门店的代价、超5亿元的亏损，才明白“坚决不硬刚，耐心听每一个顾客的意见”，这个教训的代价不可谓不沉重。

赵志强说“您太抬举我了”，但愿他不需要付出同样的代价，才能真正理解，有些抬举，其实是一种警示。

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