32岁黑石最年轻董事总经理，跳进医疗做了个几十亿的盘子

不要过于纠结市场大小，以及变大还是变小，只要把核心质量做好，稳步地把事情做好，患者会用脚投票的。

文｜《中国企业家》记者 张文静

编辑｜米娜

图片来源｜受访者

吴启楠一身浅色休闲装，身形挺拔，步履轻快地走进了走廊尽头的办公室。他热爱运动，关注自己的健康数据，但工作原因，每天的睡眠时间不多。“相比个人健康，我更关心公司健康。”他笑道。这是他创业的第10年，看起来状态不错。

吴启楠今年43岁，出生于广东省汕头市，创业前的履历就已经足够漂亮——以一级荣誉毕业于伦敦政治经济学院经济学本科，第一份工作在瑞银集团伦敦总部，后在全球顶尖投资机构黑石集团工作十年，参与创立了黑石亚洲和大中华区的投资业务，32岁那年成为黑石最年轻的董事总经理之一，但两周后，他递交了辞职信。

那是2016年。同年，他与中国香港前财政司司长梁锦松创立新风天域，投身医疗健康领域创业。过去十年间，他掌舵的新风天域不仅完成了对和睦家医疗的收购，更构建了包括医疗（和睦家医疗、Heal Medical、香港综合肿瘤中心IOC）、居家护理（易得康医疗）、康复(顾连医疗)、健康保险（柏盛健康、柏泰健康）、生命科学（新风新研）以及医疗人工智能（AMU AI）等全生命周期服务网络。

谁能想到，如此庞大、复杂的医疗版图，最初来自于一个年轻人的“头脑发热”？

辞职的时候，吴启楠唯一确定的是自己要创业，但做什么，并没有想好。放弃一份高薪、体面、稳定的工作，他担忧、茫然，那段时间，他经常与老领导梁锦松交流，当时梁已离开黑石多年。

“我也没有创过业，要不跟你一起试一下？”梁锦松对吴启楠说。那年，梁锦松66岁。吴启楠知道他的“潜台词”：年轻人容易犯错，创业风险太大，两人一起创业可以分担风险，自己也可以提供一些指导。

吴启楠最初的想法非常简单，做养老。在黑石工作时，他看到中国老龄化进程在加速，社会结构和医疗系统发生巨变。而在他身边，就有一位97岁高龄的奶奶，当时全家人都在发愁，如何让奶奶的晚年过得既安稳又有幸福感。他想，或许可以做一家企业。

一开始，他计划在上海建养老中心，但调研后发现不可行。首先，投入太大，资金不足。其次，在中国，但凡有条件，人们还是更愿意让老人留在家里养老。他决定改变方式，做一家居家养老公司。

当时国家开始推行“9073”养老模式，即90%的老人居家养老、7%在社区养老、3%在机构养老。上海徐汇区是全国试点区域之一，吴启楠和团队在徐汇斜土路租了一间小办公室，写了一份可行性报告，获得批准后就开始做起来。业务内容包括基础护理、伤口护理、导尿管、心理辅导、低风险的慢性病居家管理、居家康复等。

吴启楠透露，现在他们在全国范围内每天要服务近10万人，其中，仅上海就有3万人。这意味着，大量宝贵的医疗资源可以被节省。复旦大学的一份研究测算显示，每投入约1元居家护理，可对应节省约8.6元的医保基金支出。此外，居家医疗使在入院率降低60%。

上门护理业务跑起来后，吴启楠把目光瞄向了医院。研究后，他发现，中国并不缺好医院，缺的是高质量的康复医疗系统。

中国医院大多以临床为主，但事实上临床、康复在治疗全周期中同样重要。“我们看过很多统计数据，发现病人在大手术后如不做康复，仅6%的人可以恢复到术前功能。”吴启楠告诉《中国企业家》。他开始思考进入康复领域。在他的定位中，康复医院是“患者躺着进来、走着出去的医院”。

恰巧他在黑石时的几位老同事在创业，也有做康复医院的想法，于是加入新风天域，一起创业。截至目前，他们在全国开了20家康复医院。

上门护理、康复等业务的成功，给了吴启楠巨大的信心，他终于决定切入临床。“那时好像有一种直觉，觉得我们应该向更核心的领域走。”

他在临床领域的探索是从开诊所开始的，这是一个低风险的起点，需要的投资相对较少。然而他低估了这件事的难度。

临床医疗机构的成功要素复杂且苛刻，需要优良的医疗和护理团队、综合的科室服务、严格的临床质量和安全标准、良好的声誉、覆盖从影像到药房的全方位IT系统，以及好的地点等。很快，他失败了，将诊所关闭，所有的投资打了水漂。

他后来反省这次的失败，认为“需要有更大的决心和更长期的心态，需要非常优秀的团队，并且要有一定的规模，有规模效应才能够成功。”同时他仍然认为这个行业仍存在很多需求，如特需病人、国际病人、慢性病患者等的需求，创新治疗的需求，肿瘤病人对新药的需求，以及阿尔茨海默症患者的需求等。要满足这些需求，必须要多机构联动。因此，诊所失败后，他不仅没放弃，反而心心念念想建一家国际化医院。

当时市场上已经有和睦家，竞争力强，且拥有不错的口碑。吴启楠认为，要建国际医院，无论如何都难与和睦家竞争。于是，他选择了深圳——和睦家当时唯一未布局的一线城市就是这里，且借着建设粤港澳大湾区政策的东风，在制度、新药研发、人才流动等方面拥有较大创新空间。

2019年，新风天域通过招拍挂，从华润集团手中拍下深圳市中心一家医院建筑——深圳三九医院。吴启楠坦言，那是一次大胆的举动。他们计划建造一座28层高的综合医院，但既没有团队，也没有运营和建造如此复杂医疗机构的经验。

幸运的是，同年和睦家的股东考虑出售，在吴启楠的主导下，新风天域发起了当时中国最大的医疗并购，并于2019年12月成功完成了对和睦家医疗集团的收购。

接管和睦家后，他们合并两家公司的运营能力，将和睦家医疗体系从6家医院扩展至11家医院，并创立香港希愈医疗、收购香港综合肿瘤中心，将业务延伸到香港。

三年前，为了打造全流程医疗服务闭环，吴启楠又创立柏盛健康，打造了一个健康保险平台。一年前，他开始推动集团向“医疗+生命科学”机构转型，为此成立临床CRO（合同研究组织，为制药、医疗器械公司提供全方位临床研究服务的专业机构）平台新风新研。

过去十年间，新风天域的医疗版图上，几乎每12至18个月就会嵌入一块崭新的业务拼图——从居家护理到康复医院，从综合医疗到健康保险，从生命科学到刚刚创立的新风医疗科技Meditech，这些拼图最终构建出全生命周期的服务体系。到今天，其复杂程度已经远超吴启楠最初的想象，他称“这是跟着时代浪潮和机会走出来的路”。2025年，新风天域全集团收入约为70亿元，其中和睦家医疗收入约为41亿元。

而相比医疗平台的布局，市场更多的目光则聚焦在和睦家医疗上。外界好奇的是，这位由投行跨界而来的年轻创业者会如何重塑中国高端医疗服务？会怎样改造和睦家，带领其重回健康增长轨道？又将如何带领和睦家在巨变中探索前行？

围绕这些话题，6月27日，《中国企业家》专访了新风天域联合创始人兼CEO、和睦家医疗CEO吴启楠，以下为对话内容（有删减）：

系统范式性改变

《中国企业家》：您在其他场合提到过平台与体系建设，怎么理解？您心目中理想的医疗平台是什么样的？

吴启楠：我们在做的已不是一个简单的医院，而是一个高质量的医疗和生命科学系统。我们也是目前少数跨越临床、康复，跨越院内、院外，跨越保险、医疗，跨越治病、研发的医疗机构。

为什么会有这样的一种理念？我认为高质量的医疗已经超越诊室了。我们不仅需要在院内照顾好病人，在入院前就要服务好并了解他们。很多疾病，早预防、早发现，往往能够降低发病几率或发病程度。此外，院后的长期照顾、持续的管理随访也非常重要。

我们做的每个平台和公司，都是为了构建一个覆盖全生命周期的服务网络，在每个生命周期内都能提供针对性的服务。

我认为，全世界医疗系统正在发生范式性改变。以前的医疗系统，我们称为单次性的治疗系统，生一次病、看一次医生。在整个系统中，收费、管理模式、医生乃至所有工作人员，都是以治一次病为核心。

但这种模式正在发生变化，未来我们可能会从单次性的治疗系统转变为持续性的治疗系统。从早期亚健康到生病治疗，到康复，再到居家护理，都是一条线，且数据互联，包括临床与非临床数据的互联、院内与院外数据的互联、家庭医生与临床专科医生数据的互联。况且有了AI，数据互联的势能会叠加，带来倍数型的增长。

我相信人可以活到120岁，怎样实现？一是要有很强的“武器”，就是前沿的治疗方案；二是精准医疗。

精准医疗要如何做？早期发现、早期治疗，家庭医生7×24小时在线。现在我们的病人会戴上一些监测健康状况的穿戴设备。检查，除了疾病检查，还包括炎症、肠道菌群、早期认知、骨骼等整套型的360度健康管理。只有这种无处不在的医疗，才能让人们实现活到120岁的愿望。

这是我们正在做的一些尝试，也希望可以为医疗系统带来一些创新和贡献。

做深做强

《中国企业家》：接手和睦家后，您主要做了哪些工作？

吴启楠：我们收购和睦家时，和睦家的布局很广，在无锡、南京、青岛都有布局，还在研究去杭州、成都。我们收购后，做的第一件事就是集中化。

今天的和睦家虽然规模更大，但布局范围小了很多，目前只在北京、上海及粤港澳大湾区有医院。为什么？

和睦家与居家医疗、康复医院不同。目前，我们在全国有20家康复医院，目标是要建200家；居家医疗业务，现在一天服务10万人，目标是500万人。它们是可以规模化的，哪里都可以去，包括健康保险也是类似的。

但作为核心医疗的和睦家，高度比广度更重要。收购和睦家后，我就提出一个概念——“1+X”，“1”为综合医院，“X”包括专科医院等。我们在一个区域内建更多医院，形成“1+X”的格局，这就意味着在我们要在现有区域内做深做强，而不是做得更广。

以北京为例，收购时和睦家在北京仅一家医院，现在已有一家综合性医院、一家三级妇女儿童医院、一家康复医院，还有一家新开的以肿瘤和心脑血管疾病为主的医院，并正在建设一家更大的三级研究型医院。

未来的“1+X”，实际上就是一个大综合医院，有心脏中心、骨科中心、运动医学、肿瘤中心、妇产医院等，构成一个多模态的体系。

所以，我们接手和睦家后，布局的城市数量少了很多，但每个城市可能会建5至10家医院。未来现有医院可能会融合，也可能会建更大的单体医院，因为这样有规模效应、有学术高度，各专科可以相互协同。这是我们做的第一件事。

第二件事，是疾病平台的转变。

和睦家早期以妇产科为主，我们收购时，妇产科的收入占比达到了百分之三四十。这几年，妇产科收入没有下降，但占总收入的比重降到了10%。现在最大的科室是肿瘤科，收入占比接近20%。肿瘤中心、脑健康中心、泌尿科、骨科、运动医学、呼吸科、乳腺外科、普外科等都成为医院的核心科室，医院综合能力更强。

此外，AI、线上线下诊疗得到了发展，尤其AI，现在一线医护和中台服务工作人员都在使用Agent协助写病历、早期准备、随访等。

第三件事，是临床与管理并行发展。

一家医疗机构在成长过程中，往往会出现的一个问题是，或医疗太重，或管理太重。我管理和睦家后，推行双重管理，即以医疗、医生为核心，管理并重的一种管理模式。

现在和睦家的主要管理层，既有医疗、临床背景的，也有管理背景的，两者相互配合、支持。对于医院的长期发展来说，这是一种更稳健的管理模式。

这几年，和睦家发生了很大变化，规模和运营效率上都有较大提升，财务状况已经非常健康了。

《中国企业家》：运营效率的提升来自哪些方面？

吴启楠：第一，规模。收购和睦家时，和睦家的规模是十几亿元，到去年收入约为41亿元。医疗机构固定成本很高，随着规模的提升，固定成本被摊薄，规模效应逐渐增强。

第二，我们以患者的口碑为主，营销费用很低，这也是长期的优秀服务所带来的。

第三，长期患者增多。我们去年开始推行的会员模式及AI应用，所带来的服务体验和效率的提升，都让愿意下次还选择我们的患者在增加。

医疗、管理并行

《中国企业家》：您提到医疗与管理并行，能否详细谈谈？

吴启楠：很多临床背景出身的院长可能对医疗的管控非常好，但整体运营上爬坡缓慢；有些院长非临床背景出身，擅长业务管理，但对医疗更深层次的细节把控需要时间。

和睦家现在推行双线并行的管理模式，基本上每个医院院区或大区，都由两位管理者共同管理和决策，一位来自医疗行业，具有临床背景，另一位具有行政背景，更偏向经营、行政管理。集团层面同样如此，除了我，还有一位COO（首席运营官）和一位CMO（首席医疗官）。

共同管理可以让决策更具系统性思维，也能更好地实现平衡，是一种更平稳的管理模式。同时，这也是我们培养人才的一个重要机制，能快速、平稳地培养出更多管理人才。

《中国企业家》：什么时候开始推行并行机制的？

吴启楠：在我们去美国梅奥诊所学习了之后，自己还尝试了很久，真正推行是在两年半以前。

这个机制是从梅奥诊所学来的，这家具有100多年历史的医院就是这么做的。当然，我们不是完全复制，而是根据自身发展阶段及国内监管等各方面情况做了很多调整。

《中国企业家》：和睦家从妇产为主转向肿瘤、脑健康、心脑血管等，有哪些考虑因素？

吴启楠：人口结构的变化是核心因素之一，这是无法避免的。疾病负担也是一个重要考虑因素，未来妇产类的疾病负担会持平，甚至可能会减少。

在一个社会里，老年人越多，疾病负担越大。很多病，如心脑血管、脑健康、肿瘤等，都与年纪大有关。如果我们要做一家优秀的医疗机构，就必须要发展疾病负担重的领域，否则会被抛弃，但这些都需要长期的规划。

《中国企业家》：这些都是重投入的领域？

吴启楠：只要是以长期的心态投入，就不重。做医疗要坚持的一点，就是长期心态，你要思考10年、20年后的事情。我们建一家医院，不是为今天而建的，要想到10年后。世界会变化，技术会进步，10年后的世界可能是细胞和基因治疗的世界，可能是肿瘤疫苗的世界……

我们为什么每一两年就会成立一个新平台、新公司？因为要先培育。以肿瘤中心为例，我们几年前就开始培育，首先要做好肿瘤全方位管理，所以AI投资很大，还要做早筛、做新药、做临床研究，要有实力强大的外科、内科，有好的专家……

我们像建大楼一样，一点一点把基础打好，慢慢把肿瘤中心建起来。看似投入重、慢，但现在肿瘤中心成为发展最快的板块，而且反过来会带动其他科室发展。

《中国企业家》：未来新风天域还会在哪些方面重点投入？

吴启楠：创新治疗设备和人才，肯定是我们接下来需要重点投资的。

我现在花很多时间思考的一个问题是，怎样把最好的人才吸引过来、怎样为他们搭建平台。为什么我们现在要布局生命科学、做创新药研发，举办各种国际学术交流会议，推动AI应用？因为科研创新、国际交流等对于临床人才来说，具有很高的软性价值。

《中国企业家》：这两年外部环境对和睦家有影响吗？

吴启楠：从同店收入和门诊量等数据看，和睦家这几年都有不错的发展。市场是不是在变大？坦白说，我没有非常可靠的数据，但可以看到的是，不止和睦家，我们的同行，我指的是用心在做医疗的同行、那些真正有质量且严肃的医疗机构，包括公立医院特需部等，大部分都在增长。从数据来看，需求是在提升的。

我认为需求永远都在，前提是有高质量的供应。长远来看，这个市场一定要有多元化的支付体系和服务体系，才能满足老百姓对多元化、高质量生活的需求。

《中国企业家》：现在很多公立医院都在做特需部、国际部，您有压力吗？

吴启楠：我相信一个健康的市场需要百花齐放。

公立医院做特需部、国际部已经有很长一段时间了，而且越来越多公立医院在做，这是好事。这几年高质量的私立医院数量在减少，但做得好的反而会做得更好。

没有竞争的市场不是健康的市场，高质量的供给者共同学习、良性竞争，这是市场健康发展的一个重要前提。公立医院做特需部、国际部，做得很好，也“卷”到我们了。我说的“卷”是健康的“卷”。我们天天在思考，怎样把服务做得更好，要发展什么创新治疗，怎样加快使用新技术、做好研究等。

高质量的供应有利于市场发展。相比5年前，我更看好今天的市场环境，监督力度也更强。在同一个行业，只要有一家口碑不好，大家都会受到影响，如果大家都高质量发展，市场会更大。比如，现在的国际医疗部，吸引了很多外国患者，这就是新的市场。

所以我个人觉得，不要过于纠结市场大小，以及变大还是变小，只要把核心质量做好，稳步地把事情做好，患者会用脚投票的。

All in AI

《中国企业家》：您在2023年提出“All in AI”，当时看到了什么？

吴启楠：我觉得AI让我看到了希望。为什么这么说？

其实从现实条件来看，我们的想法很“宏伟”。举个例子，诊前医生要提前做准备、诊后要做随访等，每个医生都知道这些很重要，但要做到很难。

医疗是一个非常难的行业。第一，很多动作都是非标的。第二，很多工作都需要紧密配合，比如手术与麻醉、治疗与康复等，中间的对接非常碎片化。第三，医疗人才匮乏，好的医生门口永远排着长长的队。

在这样的现实环境下，我们还要去推那么多理念、想法，非常难。但AI能够为我们正在做的事情赋能，包括帮助医生解决很多日常问题，让人去做更多人性化的事情。我们希望让AI成为医生的助理小团队，把医生从繁杂且耗时的事情中解放出来，比如写病例，诊前整理病例、了解患者信息等准备工作，及诊后的随访工作等。

这些只是其中的一个场景。“All in AI”就是要让AI融入所有细分场景，那可能是成千上万个场景，现在我们有上百个Agent（智能体）来做不同的事。

所以，AI是必须毫无保留地去做的一件事，它有清晰的经济杠杆、质量杠杆的作用。难的是，怎样找到好的人才，快速做好这件事。事实上，前期的变革管理，是更大的挑战。

《中国企业家》：你们是怎么“All in”的？进展、效果如何？

吴启楠：现在已经全院都在“跑”Agent（智能体）了。我们努力在做的有三件事。

第一，我作为一号位，全力推行AI。我除了要思考，还要跟很多优秀的行业人士学习，再从上往下推动。

第二，让临床团队加入进来。我们所有AI产品都是临床团队和AI团队一起深度开发的，其实临床医生才是真正的产品经理。

我刚刚说的都是“从上到下”，第三件事是“从下到上”。

我们经常举办黑客松活动。大家集中在一起，从零开始开发一个软件。一个团队大约三四个人，有院长、主任，也有年轻人，不同团队相互比赛。

这个活动最重要的作用是，让大家知道，不需要懂技术、代码就可以快速把所需的软件做出来。我想让他们感受到，他们才是自己产品的产品经理，而且不需要去找AI团队、抢资源来做自己产品，一个小团队就能做好。

此外，我们把超级个体放在各个医院。现在我们很多新AI技术平台是基层发起的，且没有IT团队介入。比如，广州和睦家由基层发起做了一个肿瘤管理的AI平台，平台以病人为中心，管理细腻了很多。

让大家做自己的产品经理，主动、自发地创新，这是我认为经过两三年努力，我们所取得的一个较好的阶段性成果。

《中国企业家》：有了AI之后，医生的价值是什么？

吴启楠：做医生的事情。我认为，至少三五年内，AI不会取代医生。

医疗要有温度。我们在做的AI化，是在解放医生的双手，让医生可以专注在病人身上，那是有温度的。

而且很多治疗路径不是确定的，需要根据证据链进行判断，我认为这也是AI暂时无法做到的。但AI可以帮助呈现证据、信息，便于病人和医生一起共同做决策。

持续创新

《中国企业家》：您认为您给和睦家带来了什么新的价值？

吴启楠：和睦家有很多很好的文化、理念，比如以患者为中心、尊重临床、做长期高质量的事情等。

我们在和睦家做的最重要的一件事，就是尊重和睦家的文化、尊重医疗。但整体环境和患者需求都在发生巨大变化，所以我们也要做一些创新方面的调整。

坦白说，在过去几十年里，和睦家在中国是相对成功的，但未来要继续成功，非常考验我们。我们要思考很多问题，比如，患者需求会发生什么样的变化？曾经以妇产科为主的和睦家，现在如何用同样的理念照顾好肿瘤等其他疾病患者？过去和睦家有很多外国医生，现在还有中国医生，文化怎么融合？以前客户以外国病人为主，现在80%的客户是中国人，怎样适应这种变化？面对公立医院特需部的竞争、互联网平台的入局，怎样做好服务的叠加、模式的快速迭代？

所以，在和睦家，我一直努力在做的是，保留和睦家本身的文化理念，同时加快创新。

《中国企业家》：在这个过程中，您如何应对对个人的挑战？

吴启楠：首先我很喜欢做这个工作，我天天都在“异想天开”——这个模式会怎么改变？AI会如何创新？怎样把肿瘤治疗服务发展得更完善……

我在努力推动模式的创新和改变。公司很多创新项目都是我亲自带的，除日常管理外，我最享受的工作就是带新项目，尤其在项目早期、最难的时候，我会花很多时间。

《中国企业家》：现在在带的项目是什么？

吴启楠：现在AI项目就是我在管，我也会花很多时间，全力支持新业务的发展——比如，肿瘤中心，以及脑健康中心的阿尔茨海默症项目等；保险公司是我跟同事们一起从零建立起来的；生命科学板块的第一个同事是我招募的；建立肿瘤中心时，我也会全力去说服、招募这些医生。从0到1的那些工作是我比较关注的，也是会花更多时间去做的。

往往第一步是最难的，需要CEO或者创始人亲自去推。最艰难的时候，我肯定都在，因为这是最需要我发挥力量的时候。走过最初的那段路之后，我就会放手交给同事们去做。

《中国企业家》：相当于您在持续不断地创业？

吴启楠：对，我觉得我们还是一家创业公司。

《中国企业家》：您带新项目的方式是什么？

吴启楠：第一，宏观方向的把控。第二，我会找一些年轻人跟我一起干，这也是带年轻人的一个重要过程。第三，在医疗行业创新是很难的，我会把着力点放在最需要改变大家思路的工作上，等上了轨道，更多的是给予资源支持，我可能就去推下一个创新项目了。另外，改革性的工作，比如薪酬改革、肿瘤业务改革等，我会花更多时间。

我全力支持新项目，一方面是因为便于协调资源，更重要的是，方便由我来承担责任。创新与风险并存，有我在前面顶着，团队不会束手束脚。

当然，我也会在风险上把关。我了解公司所能承受的底线，知道投入到什么程度不能再继续了。但在这个前提下，我会尽量给团队创造一个氛围，让他们放开手脚去做事。

即使创新失败也没关系，我们内部有赛马机制。比如家庭医生项目，和睦家在做，柏盛健康也在做，不同团队间竞争，如果没成功，团队还可以去做其他事情。

《中国企业家》：你们的赛马，似乎不太激烈？

吴启楠：我觉得平衡很重要，我不太想营造一种过于激烈的赛马氛围。要有竞争，但也要保留一定的空间，团队既要有适度的紧张，也要有成就感。赛马太激烈，他们过于焦虑，会抑制创造力，但又不能没有竞争。

《中国企业家》：相比投资，您觉得自己更适合创业吗？

吴启楠：肯定的。我更希望能做更多摸得着、碰得着的事情，我的性格也更适合做这些。

《中国企业家》：您觉得自己是什么性格的人？

吴启楠：第一，我是一个很有想法的人。第二，坦白说，在黑石多年的工作经历让我对数字很敏感。第三，我是一个比较有耐心的人。我会做三年、五年、十年的长期规划，我更愿意看得更远一些。第四，我并不特别强势，属于刚柔并济，会在两者间寻找平衡。

《中国企业家》：对您来说，现在最需要解决的当务之急是什么？

吴启楠：那就多了。人才肯定是我当下最关注一件事。我其实并不希望管理层全都是空降的，更希望是在公司里慢慢成长起来的。

根据我个人的经验，认识一段时间，一起打过仗，或者一起失败过的人，往往是最合适的。而且我觉得努力比任何特质都重要，EQ（情商）比IQ（智商）更重要，系统化思维、价值观比聪明更重要，但这样的人往往需要经过很长时间的磨练。

关于人才，最重要的就是找到好的人，然后是让对的人做对的事，接下来就是培养下一阶段的人。

第二件事就是持续创新。推动医疗创新很难，这是我给自己定的历史任务。