西安百缘宝：从亏损包场到“专场”，年销2亿的散称大商是怎样炼成的？

“两年前，我们这有10家做散称的，现在还剩3家。”前段时间走访市场，一位经销商对笔者说道。这并非孤例。

过去几年，零食折扣店快速扩张，大量休食消费被重新分流；传统商超客流持续承压，散称商品的价格越打越低，但人工、损耗、货柜、配送这些成本一项没少。

但即便在这样的市场环境下，仍有一批休食散称经销商仍保持活跃，持续增长。西安百缘宝便是其一。

这家年销近5亿的休食企业，2019年开始进入散称。七年时间将散称业务从0做到2亿，覆盖4000多家终端，其中3000家为生鲜店、社区店和水果店。

更值得关注的是，在大店整体承压、传统包场难做的情况下，百缘宝又重新“杀”回大型商超，并探索出一套“专场”的合作方式将大店散生意重做一次

一个做定量起家的传统经销商，怎么把散称从0做到2亿元？
亏过钱以后，为什么还要重新进大店？
“专场”到底改了什么？
做了4000多家终端之后，贾重欣又是怎么看散称这门生意的？

带着这些问题，笔者与西安百缘宝贾总进行了一次深度交流，本篇文章将我们交流内容分享与你。读完相信一定有收获。

从3亿元徘徊，到长出一条“散称腿”

百缘宝的前身“新天地食品商行”，主做定量。经过二十多年发展，公司已覆盖KA、批发、县域连锁、便利店和特渠等渠道。

2017年前后，贾重欣正式接班。彼时，百缘宝年销售额已经稳定在3亿元左右。但一个问题也浮现在他面前：该做的渠道都做了，下一个增长从哪来？

“当时KA做得不错，批发也可以，县城连锁、便利店、高速服务区这些渠道都做了，但大B、C类门店还没有真正做深。”

2019年，他决定做散称。按照他的说法，是想给百缘宝“再加一条腿”。

但彼时西安大型商超散称区基本都已有合作方，批发市场也聚集着一批经营多年的散称经销商。如果正面切入，很难形成优势。

贾重欣把目光放到了另一批店上。

但贾重欣发现，西安的生鲜店、水果店和社区店正在快速发展，它们有稳定客流，却普遍缺少完整的散称货盘和运营能力。

百缘宝便从货柜开始切入：门店没有柜子，公司自己投；面积不同，就匹配不同规格的货柜，再围绕价格带、商品组合、陈列和补货持续调整。最高峰时一年在柜子上的投入就超过200万元。

更重要的是，百缘宝原有的定量业务已经沉淀了业务团队、仓储车辆、配送线路和大量中小终端。增加散称，相当于在原有网络上继续做深单店产出。

凭借这一基础，百缘宝逐步把散称业务从0做到约2亿元，覆盖4000多家终端，其中约3000家是生鲜店、社区店和水果店，约85%的销售来自终端直营。到2025年，散称业务规模已经达到约2亿元。

数千家小店帮助百缘宝建立了终端密度，也让团队积累了选品、组合和补货经验。但要继续扩大规模，大型商超仍是一块绕不开的市场。

砍掉亏损包场，用“专场”重做大店

2024年下半年开始，百缘宝将目光重新投回1000-4000平方米的大型商超。

此前，百缘宝在大型卖场也做过少量包场。随着零食折扣店快速发展，一些项目开始亏损，贾重欣陆续将其砍掉。与此同时，部分大型商超也开始重新寻找散称合作方。

过去，大型商超的散称区通常采用包场或联营。一个提前支付固定费用，一个根据销售额扣点；人员、库存、货柜和损耗，主要由经销商承担。

但随着零食折扣店把价格打下来后，这笔账越来越难算。

价格卖高了，消费者会流失；价格跟下去，固定费用又难以消化。包场商持续亏损，降费、撤场随时可能发生。

与此同时，门店提前收取固定费用后，散称区卖3万元还是5万元，与自身收益关系不大。选什么商品、库存是否合理、现场怎样运营，都交给包场商负责。时间一长，门店自身的散称采购和运营能力也逐渐弱化。

百缘宝的做法，是推动合作回归供销

从终端呈现看，专场仍由百缘宝负责整片散称区域，但双方不再围绕高额包场费合作，门店按照供货价采购商品，保留约18%-20%的毛利。

百缘宝负责投放货柜、规划价格带、组织商品、设计陈列、安排补货和开展促销。

库存回到门店管理，采购和店长也重新参与商品调整与日常经营。

“过去包场，老板收完费用就不管了。现在生意好不好，双方都要关注。”贾重欣说。

对百缘宝来说，取消高额固定费用后，商品价格有了更大的调整空间；对门店来说，散称卖得越多，获得的毛利额越高。

如果一家门店的散称月销售从10万元提高到15万元，门店的毛利额也会随之增长。同时，百缘宝继续提供货柜、商品和运营支持，门店无需从头搭建一支散称团队。

对于暂时不愿意调整整个散称区的客户，百缘宝会先从一条柜、一个价格带开始。

“原来一条柜一个月卖5000元，我两个月帮你做到1万元。销售做起来，再谈下一步。”

合作方式变了，真正的考验也随之而来：没有高额包场费作缓冲，商品能不能卖出去，直接决定双方能不能赚到钱。

专场解决合作，缸效决定经营结果

专场解决了双方怎样合作的问题，真正决定经营结果的，是商品效率。

每进入一家门店，百缘宝团队会首先分析周边1-2公里的人口结构和消费水平，再确定价格带和商品——老城区增加传统糕点，年轻社区增加果冻、麻辣速食和魔芋；消费能力有限的区域重点布局9.9元和十几元价格带，年轻客群较多则适当增加中高价格带。

主管会根据门店情况绘制陈列图，明确每条柜的价格带和具体商品，交给业务员执行。

但在贾重欣看来，只看整条柜的销售还远远不够，“一条柜即使月销1万元，也可能只有少数商品贡献了大部分销量。”

因此，百缘宝把管理继续拆到每一个缸。

假设一条柜有100个缸，月销1万元，平均单缸月产出就是100元。低于平均水平的商品，要继续检查缺货、位置、陈列、价格和客群匹配；调整后仍没有改善，就要及时替换。

核心原则只有一句：畅销品不缺货，滞销品不占缸。

此外，贾总还补充道，单缸销售还要与补货频次结合起来看。一个商品每周都在补货，说明消费者有持续需求；一个月只补一次，甚至长期没有订单，就要重新评估。

在补货方式上采用“多频次、少批量”，一次供货尽量满足一周左右的销售。既减少门店压货，也能及时发现畅销品缺货和滞销品占位。

门店也按照补货频次分级：每月补货4次以上的A类店，可以测试潜力品和新品；每月补货2-3次的B类店，重点经营畅销品和潜力品；频次更低的门店，以经过验证的畅销品为主。

当门店数量达到4000多家后，这套方法已经无法依赖少数几个经验丰富的业务骨干完成。

目前，百缘宝拥有120多名业务人员，主要考核销售额、周动销、细分品类“前六”商品和销售利润四个指标，其中销售额权重只有约20%。

销售额看规模，周动销看门店有没有持续补货，“品类前六”要求业务员持续聚焦核心商品，销售利润则约束终端投入。

重点客户每月还要做一次生意回顾，普通客户按季度复盘。业务员会和门店老板、采购或店长一起看销售目标、新品、核心品类、订单满足率、毛利、退货及营销投入，再决定下一阶段从哪里找增长。

从2019年做小店，到今天重新进入大型商超，百缘宝这七年的变化其实指向同一件事：散称经销商的竞争，已经越来越难只靠拿品牌、铺终端和压货完成。

终端越来越碎，价格越来越透明，经销商最终比拼的，是能否把每一家店、每一条柜、每一个商品经营出效率。