李书福退后一步，吉利向前一跃

8月17日的吉利汽车中期业绩发布会上，李书福没有出现在现场，而是通过一段提前录制的视频发表讲话。视频中，他谈到了企业传承、职业化管理团队和现代化治理，也特别提到安聪慧，称其是吉利体系内部培养起来的职业人才，并对其接任后的表现表达了信心。

紧接着，吉利就宣布了一件大事：李书福辞任吉利汽车董事会主席及执行董事，安聪慧接任；桂生悦辞任行政总裁，淦家阅接任；李书福继续担任浙江吉利控股集团董事长，同时获任吉利汽车终身荣誉主席。

在场的人都知道这意味着什么。

这是吉利汽车几十年来第一次，创始人从上市公司经营的一线位置退了下来。同一时间，吉利公布了多项指标创历史新高的半年报——营收1736亿元、核心净利润96.84亿元、海外销量47.4万辆，每一组数字都在刷新纪录。一边是创始人退后，一边是业绩新高。两件事同时发生，让这场发布会有了不同于普通财报会的意味。

如果你了解李书福，就会明白这件事的分量。

过去20多年，李书福几乎是吉利唯一的战略决策者。从早期造低端轿车起步，到蛇吞象式地收购沃尔沃，再到布局新能源、孵化极氪和领克——每一步都带着强烈的个人印记。

他说话直接，敢拍板，不按常理出牌。汽车行业很少有创始人的个人风格像李书福这样，几乎等同于品牌的性格底色。但8月17日这天，他选择用一段视频来完成自己在上市公司层面的交棒。

接替他的是安聪慧。安聪慧1996年加入吉利时，这家公司还在造低端轿车和摩托车。30年后，他带着极氪在纽交所敲了钟，把领克卖到了欧洲。这是一个在吉利体系里从基层一路走到顶层的职业经理人。李书福的“接班人”，也是他自己一手培养出来的。

桂生悦对这次调整有一个很准确的概括：吉利正在从“创始人驱动”走向“制度与团队驱动”。翻译成大白话：过去靠李书福一个人的魄力和判断。接下来，要靠一整个组织的运转。

这几乎是所有大型企业都躲不开的命题。只是很多创始人终其一生都没能完成这件事——要么舍不得交，要么找不到合适的人，要么想交的时候已经错过了最好的时机。

吉利选择了在业绩最好的时候，把这个动作做了。

但为什么是现在？

过去几年，吉利经历了一场漫长的内部整合。

2024年9月，吉利发布了《台州宣言》，提出“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措。这是吉利从“规模扩张”转向“效率优先”的战略转折点。在此之后，吉利开始一步步梳理过去多品牌扩张形成的复杂体系——几何并入银河、极氪和领克完成整合，吉利与沃尔沃的股权关系也进行了重新梳理。

极氪、领克、银河、中国星，这些品牌在消费者看来是不同定位、不同价格带的选择。但在吉利内部，它们曾经对应着各自独立的产品、渠道和组织体系。每个品牌都有自己的研发需求、供应链管理、制造工厂和销售网络，背后是大量的重复建设。

“一个吉利”要解决的，就是这种资源浪费。

如今，不同品牌开始承担更明确的角色：极氪和领克主打高端、银河负责新能源车主流市场、中国星继续支撑燃油和混动的基本盘。研发平台、供应链、制造体系在不同品牌之间开始复用——一辆车的研发和生产成本，被更大的销量摊薄了。

如今，这场整合的效果，已经在今年上半年的业绩中显现出来。

如果只看销量，吉利今年上半年的增长不算惊人——142.3万辆，同比增幅有限。但营收和利润增长明显快于销量，核心净利润同比增长46.2%，毛利率提升到17.9%。这说明吉利的赚钱能力大幅提升。

上半年研发投入90.6亿元，同比增长8%，但营收和利润增长更快。这意味着研发效率在提升，规模效应开始显现。

更重要的变化来自海外。

上半年吉利海外销量47.4万辆，同比增长158%，已经超过去年全年。6月和7月，海外单月销量连续突破10万辆。基于这个势头，吉利将2026年海外销量目标从64万辆上调到92万辆。

这可能是吉利未来几年最重要的一条增长曲线。

中国汽车市场已经进入存量竞争，国内销量承压、利润率下降，车企过去依靠价格和产品数量换取增长的模式越来越难持续。

中汽协数据显示，上半年汽车产销分别完成1499.3万辆和1501.7万辆，同比分别下降4%和4.1%。乘用车市场更惨——零售870.1万辆，同比下滑20.2%。半年500多款新车上市，市场却萎缩了两成。

与此同时，海外市场成为中国车企新的增长空间。上半年汽车出口509.6万辆，同比增长65.3%，单月出口首次突破百万辆。这种“内冷外热”的格局，正在倒逼每一家中国车企重新思考自己的增长逻辑。

对吉利而言，这意味着它面对的已经不是单纯的“卖更多车”，而是如何在全球多个市场同时管理多品牌、多产品和复杂供应链。

这个阶段，对一家车企的要求已经发生变化。创始人的判断依然重要，但很难覆盖越来越复杂的业务。研发、供应链、销售、海外市场需要一套稳定的组织机制协同运转。

所以，吉利这次管理层调整真正对应的，是企业规模扩大之后必须解决的另一个问题：谁来让这台越来越复杂的机器继续高效运转？

这也解释了为什么吉利会在2026年夏天，密集地推进一系列组织层面的调整。

8月2日，吉利汽车集团销售总公司正式挂牌。中国星、银河、领克、极氪的销售体系被进一步纳入统一架构。过去各品牌相对独立的销售组织开始整合，渠道、数据和服务资源向集团层面集中。

半个月后，董事会和管理层调整落地。从研发采购到制造供应链，再到销售终端，最后到公司治理层面——“一个吉利”完成了从业务整合到组织整合的全链条闭环。

吉利正在试着把自己从一家靠创始人嗅觉驱动的公司，变成一家靠制度和团队运转的公司。

下半年，极氪、领克、银河和中国星还有密集的新产品投放。中国星要全面推进HEV混动化，海外市场要从47万辆向92万辆冲刺。这些最终考验的，是一家汽车集团能否让不同品牌在同一个战略方向下运行，让研发投入转化成产品，让供应链效率转化成成本优势，再让这些产品通过全球渠道转化成销量和利润。

过去，李书福需要回答的是“吉利下一步该去哪里”。现在，当战略方向已经确定——多品牌矩阵、全球化出海、新能源全面转型——李书福选择把方向盘交给了更年轻的管理团队。

他在视频里说了一句话：相信团队能把公司带得更好。这或许是对这场交接最准确的注脚。对一家已经走过30多年、拥有多个品牌和全球业务的车企而言，这是一个很重要的转折点。

过去30多年，李书福带领吉利完成了从一家民营车企到全球化汽车集团的跨越。接下来，吉利需要面对的命题变了：当创始人退到幕后，这套由他建立起来的组织，能否继续保持判断力和执行力，把吉利带向下一个阶段。