领跑高端化，发力超级终端，从中报看华润啤酒的两场关键之战

8月19日，华润啤酒披露2026年中期业绩：上半年实现综合营业额242.4亿元，同比增长1.2%；啤酒销量约660万千升，同比增长1.7%。

图源：华润啤酒官网

单看这两组数据，增长幅度并不显著。但将其置于中国啤酒行业当前的背景下，其意义则完全不同。

今年上半年，全国啤酒产量同比仅增长0.2%，行业总量基本处于停滞状态。在这一存量市场中，华润啤酒的销量与营收增速，双双跑赢行业整体水平。

在一个总量见顶的市场里，增长从哪里来？

华润啤酒管理层给出的战略表态是——增长是第一策略。而这份中报，正是这一策略的落地。它给出了两个答案：一个关乎“卖什么”，一个关乎“在哪里卖”。这构成了华润啤酒最关键的两场战役。

十年磨一剑，高端化从先跑到领跑

华润啤酒的高端化，不是今年才冒出来的。

早在2017年，行业还在规模竞赛里拼得火热时，华润啤酒就启动了“3+3+3”的九年战略，把高端化定为贯穿始终的主线。2017年底，它开始与喜力谈判；2018年8月宣布、2019年4月完成交割，一举拿下喜力中国业务。

此后，这条路线没有动摇过。第一个三年去包袱，第二个三年决战高端，第三个三年决胜高端。喜力、老雪、红爵、勇闯天涯superX这套“中国品牌+国际品牌”的高端矩阵，就是这么一步步磨出来的。

到了2026年上半年，这把磨了十年的剑终于亮出了锋芒。

中报数据显示，次高及以上啤酒销量同比增长超过10%，占整体销量的比例突破26%。也就是说，华润啤酒每卖出四瓶酒，就有一瓶以上是次高档及以上产品。而管理层给出的目标，是继续往30%、35%推进。

分品牌看，增长更加具体。

喜力在去年高基数的基础上，销量仍增长超过两成；老雪增长超过四成；红爵增长超过八成；一度承压的勇闯天涯superX，也重新回到增长轨道。

二季度上市的雪花金冠、雪花德式小麦、勇闯天涯superDry超干生啤三款次高新品，合计贡献了次高及以上产品增量的7%以上。

把这份成绩放进行业坐标，价值才真正凸显。国家统计局数据显示，今年上半年，全国规模以上啤酒企业产量同比仅增长0.2%，行业总量几乎停在原地。

行业不涨，华润的高端产品却保持了高速度增长，这中间的剪刀差，指向一个结论：

华润啤酒的增长，早已不是靠“多卖几瓶”，而是靠“把每一瓶卖出价值”。

啤酒业务销量增长1.7%，营收增长了2.2%，平均销售价格同比上升约0.5%——这0.5%的吨价提升，就是高端化最朴素的回报。

十年坚持，不动摇。华润啤酒在高端化这条路上，已经从当年的“先跑者”，变成了今天的“领跑者”。这不是一次季度性的脉冲，而是一场长达十年的战略胜利。

拥抱渠道革命，发力超级终端

第二场战役，是超级终端。

先说清楚，超级终端是什么。

简单说，超级终端，就是这一轮渠道革命里，最先冒出来的那一批新生力量。

它大致分几类：美团闪购，以及美团旗下的歪马送酒、酒小二这样的线上新型购酒平台，闪电仓这样的即时零售模式，胖东来、山姆、盒马这样的新零售新物种，还有永辉这样改造之后的传统零售。

它们形态各异，但有一个共同点：都真正面对消费者，绕开了层层中间商，手里握着流量、销售规模、用户信任，以及由此带来的、对上游越来越重的话语权。

流量是入口，销售是能力，信任是壁垒，权力是结果。

为什么这一战，必要性这么强？

在消费品产能过剩的今天，真正稀缺的，早已不是生产能力，而是那个离消费者最近、又能让消费者相信的位置。

谁占住了这个位置，谁就有了话语权。超级终端占的，正是这个位置。

但真正难的，还不在这里。

对华润啤酒这样的巨头来说，拥抱超级终端，其实是一个艰难的选择。巨头企业的本能，是维护自己好不容易建起来的渠道秩序——经销商体系、价格体系、利益格局。

而超级终端的出现，恰恰会冲击这套秩序。所以面对渠道革命，绝大多数巨头，往往会投鼠忌器，甚至因为过去的负担太重，迈不开步子。

华润啤酒的可贵之处，正在于此。

作为行业头部，华润没有在传统渠道和超级终端之间做简单的取舍，而是找到了一个绝佳的平衡点。

要清楚一点：华润啤酒九成以上的销量，仍然来自传统渠道。它拥抱超级终端，从来不是要替代传统渠道，而是在稳住基本盘的前提下，去抓新的增量。

这个平衡，靠的是差异化产品：既满足超级终端的定制需求，又不与传统渠道直接比价。

这个平衡点，是怎么一步步落地的？看华润过去这一年多的动作。

2025年，华润啤酒与美团旗下歪马送酒首次试水自营代工，一款淡爽拉格日销量稳定突破10万罐，创下行业新高；同年又与胖东来合作推出“东来精酿比利时风味白啤酒”，以2.5元一罐的质价比打开市场。

进入2026年，动作进一步加快。

7月，与淘宝闪购签署战略合作，共同打造450ml差异化标品；
同月与酒小二合作，一次推出雪花甘醇、雪花满聚、雪花酣畅三款平台独家定制产品；
8月，又与中粮酒业达成战略合作，将爱尔兰世涛啤酒Murphy's引入中国市场。

8月14日，450ml专属规格产品正式上市，覆盖喜力、老雪、纯生、超勇、勇闯天涯等一系列经典产品，计划年内完成即时零售渠道的全面切换。

事实上，上半年华润啤酒的代加工销量已超过5万千升，同比增幅显著。这正是超级终端战略在经营数据上的体现。

这一系列动作指向同一个方向：啤酒的消费场景正在被重新定义，而华润啤酒希望抢在竞争对手之前，先一步确立超级终端的规则。

超级终端的崛起，从来不只是渠道商的事。它反过来，正在重新定义产品。

华润啤酒正是洞察到这一变化，才做出如此坚决的投入。

为什么这是华润必赢的两场战役

要理解这两场战役的分量，得先理解华润啤酒今天的处境。

华润啤酒早已是中国啤酒行业的第一。这个“第一”，带来的不只是规模，还有一个容易被忽略的难题：前面没有路标了。没有哪个排在它前面的品牌，能告诉它下一步该怎么走。

它必须自己走出一条前所未有的路。这是老大的使命，也是老大的挑战。

而这条路要面对的世界，已经和过去完全不同。变化，来自消费者这一端。

• 第一个变化，是需求。今天的消费者，对啤酒的品鉴能力、对产品差异化的要求，和过去完全不是一回事。他们需要的，不再是过去那种“大一统”的产品，而是更好的、更有个性的、能真正打动自己的产品。
• 第二个变化，是场景。过去啤酒的销售场景，无非“现饮”和“非现饮”两类。但今天，这个划分已经被彻底细分——到店被拆成了很多种，到家也被拆成了很多种。超级终端，正是应着这个变化而生的。

面对这样一个新世界，作为行业老大，华润啤酒没有退路，必须给出自己的正确答案。它的答案，正是这两场战役。

• 在产品上，用差异化、高端化，用更好的品质、更高的性价比、更个性化的产品，去满足并打动新一代消费者——这是第一场战役。
• 在渠道上，跟着消费者场景的迁移，在每一个新兴的啤酒场景里，去发现、去运营、去占领——这是第二场战役。

尤其难得的，是这第二场战役。作为一家在传统渠道里长起来的巨头，华润啤酒本可以守着过去的经验，稳稳当当地过日子。但它没有，它选择了刀尖向内、自我革命，率先破除对过去经验的依赖，去拥抱超级终端，去做大量大胆的尝试。

对一家行业老大来说，这份敢于自我革命的魄力，才是真正稀缺的。

说到底，面对啤酒的新世界，华润啤酒没有逃避的选项。

给出正确的答案，是它的责任，也是它的使命。

而从这份2026年的中报看，这一任领导班子，阶段性地、相当出色地完成了这个使命。

华润啤酒为什么能赢

华润啤酒能赢下这两场战役，靠的不是某一个人，也不是某一笔钱。

而是一套体系——正确的战略、优秀的组织，以及扎根在组织里的文化。

• 先说战略。高端化、超级终端这两个方向，前面已经论证了是对的。但“看对方向”，永远只是第一步。行业里看对方向的企业不在少数，真正难的，是把方向变成结果。这一步，考验的是组织；
• 再说组织。华润啤酒有一支能打硬仗、能打胜仗的团队。这是华润集团一脉相承的组织基因——这个组织，向来善于学习、善于反思、善于自我革命，并且持续进步。它不是靠某个天才的灵光一现，而是靠一套能自我更新、自我纠错的组织机制，在长期竞争里一点点磨出来的；
• 而支撑这个组织的，是一套深入骨髓的文化。“从业务中来，到业务中去”、“一切从业务出发，一切从一线出发”——这些在华润啤酒，不是挂在墙上的口号，而是刻在组织运行方式里的东西。它决定了这个组织看问题、做决策、调配资源的底层逻辑：实事求是，贴近一线，不空谈。

正是在这样的战略、组织、文化之下，华润啤酒才把这两场战役打得扎实。

在高端化上，它用十年时间，并购喜力补齐高端短板，一步步建起喜力、老雪、红爵、勇闯天涯superX这套“中国品牌+国际品牌”的矩阵。这背后，是连续多年的投入——上半年67.29亿元的经营现金流，就是它敢持续下注的弹药。

在超级终端上，它率先抢跑，密集落子。它手里有59家工厂、约1900万千升产能，有覆盖全国的供应链，接得住胖东来、山姆、酒小二的定制代工。

更重要的是，它不把定制代工当成简单的贴牌生意——华润啤酒董事会主席赵春武说得很直白：

“一个星期就定制出一款产品，然后拿出去卖，那基本就是一次性的了；前期研制产品耗费时间越长，这个产品的生命力就越长。”

这份对产品的认真，才是超级终端这场仗能打好的关键。

华润啤酒的赢，是体系性的赢——战略给了它方向，组织给了它执行力，文化给了它纠错和进化的能力。

这三样东西加在一起，才是它能在存量时代、在没有路标的处境里，自己走出一条新路来的真正原因。

存量时代的竞争规则已经重写

那么，华润啤酒这份中报，对整个行业来说，到底意味着什么？

它给出的，是一份关于“存量时代怎么增长”的参考答案。

啤酒行业进入存量时代，是所有人都看得到的事实。但“存量”两个字背后，藏着一个更尖锐的问题：当总量不再增长，增长战略到底是什么？又该怎么做到？

华润啤酒用这两场战役，给出了两个答案。

第一个答案，是坚定的高端化。从品牌到产品，把“卖得更多”换成“卖得更值”，用持续的产品结构升级，在一个缩量的市场里，仍然实现了增长；

第二个答案，是拥抱变革、拥抱新场景。

消费者在哪里，消费者的需求在哪里，企业的使命，就是到哪里去。

超级终端、短保鲜啤，都是跟着消费者场景的迁移，长出来的新增长点。

这两个答案，说起来都不复杂。真正难的，是像华润啤酒这样，十年如一日地把它做下去。而这份“做到”，才是它给整个行业最大的价值。

当然，也要清醒地看到：新时代的道路，从来不是现成的。华润啤酒只是走出了第一步，这条路，它还在继续往前走。

中国的消费市场，从来都是一块盛产奇迹的土壤。

过去是，现在是，未来还会是。我们相信，像华润啤酒这样既有战略定力、又敢于自我革命的企业，过去在这块土壤上创造过奇迹，未来，依然能够在这里，继续创造属于这个时代的市场奇迹。