出海样本 | 从区域深耕到全球拓展：科捷智能如何用长期主义推进国际化？

头部广 告

「出海样本」

寻找中国物流科技企业的全球化答案

当物流科技企业集体涌向海外市场，盲目远征往往比留守更具风险。我们不讲故事，只讲逻辑。出海样本栏目希望通过一系列深度访谈，剥离表象，萃取具有实操价值的“中国经验”，构建一套多维度的企业样本库，为后来者的全球化征程提供一份冷静的参考坐标。

本期嘉宾：

薛力源

科捷智能

当下，物流装备企业加快全球化布局，“不出海，就出局”成为行业共识。科捷智能却走出了一条更强调节奏的路径：2017年启动海外业务，此后逐步拓展至多个区域市场。相比追求短期项目规模，科捷智能更看重每进入一个新市场之前，对需求、技术、交付、合规与本地服务能力的系统准备。近年来，国际业务已经成长为公司重要的业务组成部分。

题眼广 告

在科捷智能副总经理兼智能物流事业部总经理薛力源看来，这是对不同市场规则与客户需求的尊重。从服务中资企业全球化需求，到持续拓展海外本地客户与全球性客户，科捷智能的国际化并非短期市场扩张，而是一场面向长远的综合能力建设。

本期「出海样本」，让我们透过薛力源的复盘，看这家企业如何以“长期主义”推进全球化，又如何应对市场需求、技术、交付、合规与本地化能力。

出海战略选择：稳扎稳打，循序渐进

科捷智能是从什么时候开始海外业务布局的？目前采取了哪些战略和思路？取得了怎样的成果？

薛力源：科捷智能2015年成立，2017年启动海外业务布局。国际化一直是公司长期发展战略的重要组成部分，并与国内业务协同推进。我们的基本思路是立足自身能力、尊重区域差异、坚持循序渐进，在进入新市场之前把技术适配、项目交付、合规管理和服务体系尽可能提前准备充分。

具体路径上，我们早期从亚洲及周边市场开始积累国际项目经验，随后逐步拓展至中东、欧洲、北美、南美等更多区域。不同市场在客户需求、行业标准、认证体系、用工规则和交付模式上都有明显差异，因此我们不会简单追求进入市场的速度，而是更重视本地化服务能力与市场机会的匹配。

业务层面上，公司国际化布局最早从物流板块启动，如今其他业务板块也在持续为中资企业出海和全球化客户提供服务。面向未来，公司将沉淀海外运营经验，打造可复用的流程、标准与组织能力，持续提升海外业务发展水平。

成果方面，近年来公司海外业务保持较快发展，国际市场已经成为业务重要的组成部分。与此同时，我们始终强调国内与海外市场协同发展，在业务规模增长的同时，更关注项目质量、交付能力、客户长期价值和经营质量。

东南亚某配送中心项目

科捷智能海外客户开发情况如何？目前客户主要聚焦于哪些行业和地区?科捷智能未来有哪些客户培育策略？

薛力源：科捷智能的海外客户拓展并不是简单的“逐级升级”，而是形成多元客户结构：一方面持续服务中资企业的全球化需求，另一方面深耕各区域本地客户，并积极参与全球性客户的项目合作。不同类型客户的需求和合作模式各有特点，也会长期并存、相互补充。

目前，科捷智能已在海外多个区域与当地电商、快递、配送以及制造业企业开展持续合作，很多客户的合作关系已经从单一项目延伸到多个项目、不同场景以及持续升级改造。对我们而言，比单个项目规模更重要的是能否通过长期交付建立信任，并形成可持续的合作基础。

东南亚某轮胎智能工厂项目

从地域分布来看，科捷智能的海外业务已覆盖东南亚、南亚、中东、欧洲、美洲等多个区域，并根据不同市场的发展阶段和客户需求持续优化布局。行业方向上，业务主要集中在快递、电商、仓配等流通领域，同时也围绕不同产业链全球化布局的需要，为汽车、新能源等产业链上的客户提供工厂自动化等建设服务。

欧洲某跨境物流项目

我们始终认为多元化的客户结构，和不同策略的叠加才能增强海外业务的经营韧性。一是持续服务中资出海企业需求，大力突破海外本土大客户；二是打通不同业务板块海外协同能力，沉淀标准化解决方案，挖掘存量客户二次、多次合作机会；三是扎实推进本地化运营，搭建本地团队与服务体系，提升交付和合规运维能力；四是持续打造各行业海外标杆项目，以案例带动口碑与市场转化，把国际化做成长期体系化能力建设，稳步扩大全球客户基本盘。

双策略开拓海外市场

您如何看待服务中资企业全球化需求与开发海外本地客户之间的关系？

薛力源：本质上两类业务是相互补充，都是科捷智能全球化经营的重要组成部分。对企业而言，关键不是给不同客户类型划分高低，而是根据不同区域和发展阶段，形成更加多元、均衡的客户结构。

服务中资企业全球化项目，可以帮助我们更深入理解中国客户在海外复制和升级业务时的实际需求，也推动公司在当地逐步完善合规、供应链、交付和售后服务体系；而与海外本地客户合作，则能够进一步加深对区域市场的理解，提升产品本地化和组织本地化能力。后续客户布局上，科捷智能会持续重视具备长期合作价值、与公司能力匹配的客户，不以客户背景或所在区域作为简单的优先级判断。不同市场的发展节奏受到产业周期、投资环境、政策法规和客户需求等多重因素影响，我们更关注长期趋势，并通过多区域、多类型客户布局增强经营韧性。

服务全球性客户的能力升级

您认为中国物流装备企业在服务全球性客户时，通常还需要重点提升哪些能力？

薛力源：服务全球性大型客户，对企业综合能力提出的是更综合型的系统性要求。我们关注的不只是技术指标，还包括项目管理、质量管理、过程标准化、跨团队协同、信息安全、合规管理以及售后服务等多个方面。不同国家、不同企业的管理方式各有特点，随着项目跨区域、跨文化协同程度提高，企业需要提升的不只是产品与工程能力，还包括项目管理、专业沟通、跨文化协作和本地团队建设。一个大型国际项目往往涉及工程、质量、采购、供应链、法务、财务和售后等多个职能直接协同，这对团队的国际化能力提出了更高要求。我们也在持续加强国际化人才培养、专业沟通能力和区域团队建设。

与此同时，全球性客户通常更加重视机制是否可验证、流程是否可追溯。例如售后服务、应急响应、人员配置和责任机制，都需要从“有方案”进一步变成可执行、可检查、可持续运行的体系。中国物流装备企业在参与这类项目的过程，既需要持续升级企业内部管理体系，更需要形成一套可以复制可追溯的服务体系。

海外市场挑战与风险管理经验

不同区域市场在拓展过程中，企业通常会面临哪些不同的挑战？

薛力源：准入标准、市场竞争、项目交付、数据合规、财务回款以及外部环境变化，都是海外业务中的常见挑战。不同区域的监管重点、行业惯例和客户需求并不相同：有些市场更强调快速适配、成本效率和本地化响应，有些市场则在安全认证、数据、用工和流程管理等方面要求更为细致。企业需要避免用一套经验套用所有市场，而是针对当地规则建立相应的能力。

市场竞争结构也因区域而异。有些市场中国供应商参与度较高，有些市场则由本地集成商、设备供应商等共同参与竞争。对我们而言，与其简单判断哪个市场“更容易”或哪类竞争对手“更强”，不如把重点放在客户需求理解、产品适配、项目交付和本地服务能力上。

科捷智能在近十年的海外业务拓展中曾踩过哪些“坑”？

薛力源：从我们的实践看，有三类问题尤其需要企业提前关注。

第一是产品与技术合规。不同市场对例如电机、电气部件、结构安全、能效等都有具体要求，其中一些来自当地法规、认证体系或行业惯例，并不一定完整体现在单一项目文件中。因此，企业不能只依赖客户技术协议，而要主动完成法规识别、认证评估和产品适配。

第二是用工与现场施工合规。不同国家对工作许可、施工资质、现场作业范围以及分包管理都有不同规定，需要根据当地法律配置合规的人员和合作资源。同时，本地合作方在资质、技能和项目管理能力上也存在差异，因此供应商筛选、培训和过程管理十分重要。

第三是认证与验收体系。不同国家和区域在产品认证、系统验收、安全、结构计算等方面关注重点不同。首次进入新市场时，最好在项目早期就引入当地专业资源，把认证要求前置到设计和采购阶段。

科捷智能有哪些“避坑”指南可以分享？

薛力源：核心思路是把风险识别尽可能前置，并把项目经验不断沉淀为可复用的流程和机制。

在企业内部，我们持续完善国际业务相关的法务、财务、关务、用工、知识产权与产品合规机制，让相关职能更早参与项目评审和执行过程；同时借助数字化工具加强关键节点的记录、跟踪与风险提示，逐步提升跨区域项目管理的一致性。

在企业外部，则充分借力专业机构与本地伙伴。进入新的或规则较复杂的市场时，我们会根据项目需要引入涉外法律、关务税务、认证以及本地工程服务等专业资源，并审慎选择长期合作伙伴，以弥补企业对当地规则和实践经验的不足。

除了上述内容，海外经营过程中还有哪些问题值得物流装备企业特别关注？

薛力源：海外项目的保险与风险分配也非常重要。设备在运输、仓储、安装、调试和验收等不同阶段，风险承担与货权、所有权安排可能因合同而异，因此需要在项目早期明确双方责任边界，并结合实际情况配置运输险、财产险、施工或安装相关保险。

未来发展规划

科捷智能目前在全球产能布局、人才、市场开拓等方面有哪些规划？为了更好地实现全球化战略，未来将会重点提升哪些能力？

薛力源：在产能与供应链端，我们会继续发挥现有生产制造与工程实施的双项优势，同时根据不同区域的市场规模、客户需求、供应链效率和合规要求，动态评估本地采购、加工、装配和服务等多种模式。我们的目标不是简单复制某一种产能布局，而是建立更有韧性的全球交付网络。

在人才端，我们更强调“全球协同+本地化能力”。项目规划、工程管理、调试、售后等岗位会根据项目需要配置具备国际协作能力的人员，同时持续建设各区域的本地销售、项目和服务团队。随着业务发展，本地团队将在客户沟通、项目执行和长期服务中承担越来越重要的角色。

在市场端，科捷智能坚持“质量优先于速度”。我们会在订单增长与交付能力之间保持平衡，一方面持续深耕现有客户和重点区域，另一方面通过行业展会、合作伙伴和区域团队有选择地拓展与自身能力匹配的新机会，避免为了短期规模而过度扩张。

结合现阶段发展情况，科捷智能未来将要重点提升三大能力：

第一，组织和协同能力。持续完善适配不同区域的合规、项目管理和协同机制，并积极吸收专业机构与本地团队的经验。

第二，产品和创新能力。强化针对不同区域市场需求的定制化产品开发与解决方案规划能力。推进AI视觉、具身机器人、智能控制等技术在不同市场和场景中的本地化应用，并通过客户需求反馈持续迭代产品与解决方案。

第三，本地化运营能力。加快建设本地化组织，系统性搭建本地化团队，加强总部职能在各区域建设过程中的赋能和支持，逐步形成以区域为中心的业务和运营能力。

结语：审慎布局，慢即是快

回看科捷智能多年的国际化实践，其核心并不是追求进入多少个国家、拿下多少个项目，而是根据自身能力和区域特点合理掌控发展节奏。在薛力源看来，这正是“长期主义”的体现：不追求短期项目爆发，而是通过持续、稳定的交付积累品牌信誉与客户信任。

“国际客户合作往往建立在长期信任之上，第一次合作尤其重要。我们更看重通过持续稳定的交付，与价值客户建立起长期合作关系，实现相互成就、互利共赢。”薛力源说道。

对于中国物流装备企业而言，科捷智能的样本意义或许在于：真正的国际化，不只是把产品和项目带到海外，更是企业在组织、合规、人才、供应链和本地化能力上的持续升级。这条路没有统一模板，也没有捷径，只有尊重市场、持续学习，才能走得更稳、更远。

「出海样本」目录

Vol.1 | 科捷智能 |

从区域深耕到全球拓展：科捷智能如何用长期主义推进国际化？

Vol.2 | 德马科技 |

德马科技如何践行“Local For Local”理念，将中国智能物流装备转化为全球客户的价值引擎？

Vol.3 | 极智嘉 |

拒绝“低价卷海外”，极智嘉如何靠全球本地化能力立足海外？

Vol.4 | 富勒 |

从"借船"到"造船"，富勒用中国复杂场景淬炼出的最佳实践敲开全球市场大门

———— 物流技术与应用融媒 ————

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