江西
王政柱后来对这种变化印象很深。有人把它概括成彭德怀身上的“两大变化”：一是指挥作风由急切强硬转向更加沉着审慎，二是对司令部安全和部队伤亡的关注，到了近乎苛刻的程度。
这件事绕不开1950年11月25日。
当天，志愿军司令部设在大榆洞的一处旧矿洞附近。美军飞机突然轰炸，毛岸英和高瑞欣因留在作战值班室处理文件，未能及时转移，毛岸英当场牺牲，高瑞欣也同时遇难。毛岸英时年28岁，担任志愿军司令部俄文翻译和机要工作。
消息传到彭德怀那里时，他受到的冲击并不只是失去一名普通工作人员。毛岸英是毛泽东的长子，也是中央派到朝鲜前线工作的干部。彭德怀作为志愿军司令员，对司令部的驻地选择、警戒和防空安排负有直接责任。
遗体处理和阵亡报告，都在极其紧张的战场环境中完成。彭德怀没有把这件事公开渲染，更没有让司令部陷入长时间停顿，而是迅速恢复指挥。战争不能因为一个人的牺牲而停止，这是当时每一名指挥员都明白的现实。
但“不停战”，不等于“不受影响”。
此前的彭德怀，作战风格有鲜明的进攻性。无论是土地革命战争、抗日战争，还是解放战争，他都强调抓住战机、连续作战，必要时敢于承担较大风险。这样的作风，使他在关键时刻能够迅速决断，却也容易让部队承受更大的压力。
进入朝鲜战场后，情况完全不同。志愿军面对的是拥有强大空军、炮兵和机械化运输能力的对手。白天行动容易暴露，固定驻地容易遭到侦察，人员集中更可能引来轰炸。传统战场上“靠近前线便于指挥”的经验，在朝鲜并不能简单照搬。
毛岸英牺牲后，彭德怀对这一点体会得格外深。他开始更加重视指挥机构的隐蔽、分散和转移，要求电台、文件、地图以及人员安排减少暴露风险。司令部不断变换驻地，办公地点尽量利用山洞、坑道和树林，夜间行动也更加谨慎。
有一次，参谋报告某处防空措施没有落实，彭德怀没有像过去那样大发雷霆，只问了一句：“出了问题，伤了多少人？”这句话看似平淡，却说明他的关注点已经发生变化：不只看命令是否完成，更看命令会不会把人置于危险之中。
这种变化并不意味着彭德怀畏缩了。1951年春夏之交，志愿军仍然进行了艰苦的连续作战。第四次战役和第五次战役期间，部队在极端困难的条件下实施机动、反击和阻击，彭德怀依旧要求抓住有利时机作战，只是他越来越反对没有准备的硬拼。
“仗要打，人也要尽量保住。”这类要求，逐渐成为司令部讨论方案时的重要尺度。
从战略上看，志愿军后来更加重视坑道工事和纵深防御，并非只由毛岸英牺牲引起。朝鲜战场的制空权差距、炮火密度、补给困难，以及阵地战逐步形成，都是促成这一转变的原因。毛岸英事件，则像一根刺，使彭德怀对司令部防护和人员安全的认识更直接、更沉重。
值得一提的是，彭德怀并没有把毛岸英特殊化。毛岸英牺牲后，战局没有为他单独改变，部队也没有因此获得额外照顾。对彭德怀来说，毛岸英既是毛泽东的儿子，也是志愿军司令部的一名工作人员。正因为如此，他更不愿意把这场悲剧写成一段可以轻易歌颂的传奇。
在战报和作战总结中，彭德怀越来越重视伤亡数字、补充情况和部队恢复能力。以前讨论一场战斗，常常围绕能否突破、能否歼敌展开；后来还必须回答：需要付出多少伤亡，后勤能不能跟上，阵地能不能守住，部队还有没有继续作战的力量。
这是一种指挥观念的变化。
敢打敢冲，解决的是“能不能赢”；计算代价，解决的是“赢了以后还剩多少力量”。对于长期战争而言，后一个问题同样严酷。志愿军在武器装备和空中力量处于劣势的情况下，不能把人员消耗当成取胜办法，只能依靠夜战、近战、坑道、分散配置和灵活机动，尽可能削弱敌方火力优势。
王政柱看到的，正是彭德怀从个人勇猛转向体系化指挥的一面。他不再把司令员亲临险地视作唯一的负责方式，而是要求参谋、通信、防空、警卫和后勤共同承担责任。命令要能传达，驻地要能转移，人员要有退路，文件不能落入敌手，每一个环节都不能只凭经验办事。
毛岸英的牺牲没有改变彭德怀继续作战的决心，却改变了他衡量风险的方式。曾经让他迅速拍板的，是战机；后来让他停下来多问一句的，是伤亡和后果。
1953年7月27日，《朝鲜停战协定》签订。此前数年，志愿军司令部在反复转移和严密防护中维持运转，指挥体系也从临时应战逐步走向规范。那间被炸毁的值班室，成为彭德怀军旅生涯中一处无法绕开的记忆，也让“少死一些人”不再是一句口号，而成了作战部署里必须计算的硬指标。
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