当年卖光国企又送私企，被称“陈卖光”的年轻市长，如今仍在推动山东发展

1991年，山东诸城，35岁的陈光刚到任市长，接手的不是一座等待起飞的城市，而是一副几乎难以转动的经济摊子。这里没有港口，铁路条件也不突出，财政紧张，企业低迷，干部和职工都在等着上级发工资。

真正让陈光感到压力的，是一份企业审计报告。1992年，诸城市对市属独立核算企业进行清查，150家企业中，有103家长期亏损，43家资不抵债。全市一万八千人吃“财政饭”，而地方财政收入还不足八千万元，连正常工资发放都要反复调度。

账面上的数字很冷峻。企业没有活力，政府没有余钱，职工则守着一个看似稳固、实则不断缩水的“铁饭碗”。陈光后来回忆，那时每个月工资刚发下来，就得盘算下个月的钱从哪里来。

诸城的问题，并非没有尝试过解决。租赁、承包、局部放权等办法都被提到过，但职工普遍兴趣不高。原因很简单：企业名义上变了，经营者却仍然只是拿工资的人，干得好坏与自身利益关联不大。

1992年邓小平南方谈话后，改革氛围明显变化。陈光开始思考，能不能把企业的产权关系理顺，让职工从“给公家干活”变成“为自己的企业负责”。这个念头，在当时并不寻常。

同年10月，诸城选择部分国有企业进行股份合作制试点。国营电机厂，也就是后来改制的开元电机股份，成为最早的一家。厂里277名职工提出集资购买股份，筹款总额达到270万元。

有人问陈光：“企业卖给职工，国家还算不算有资产？”

陈光的回答很直接：“关键不是把企业改成什么名字，而是能不能让它活下来，让职工有饭吃、有盼头。”

经过反复讨论，电机厂于1992年12月完成产权转让。职工不再只是被动接受安排，而是开始参与选举经营者、决定企业方向。那段时间，工人们围坐讨论厂子的未来，争论的内容也从“今年能不能发工资”，变成了“怎样把订单做起来”。

变化很快出现。到1993年底，电机厂实现利润134万元，职工收入也明显提高。数字并不能说明改革没有风险，却证明产权和经营责任一旦真正落到人身上，企业可能会释放出此前被压住的活力。

诸城随后扩大试点。五金厂等企业陆续实行股份合作制，原有的工业管理机构也进行调整，政府不再事无巨细地直接插手生产，而是更多承担服务、监管和协调职责。到1994年7月，诸城300多家国有、集体和乡镇企业相继完成改制。

消息传开后，争议也跟着来了。有人认为这是盘活资产，有人却认为国有企业不能轻易出售。香港媒体用“陈卖光”讥讽陈光，这个带有嘲弄意味的称呼，反倒成了全国讨论诸城改革时最容易记住的标签。

陈光并非没有承受压力。投诉信、批评文章和责骂都曾集中出现。对许多职工来说，改革意味着打破原有保障，意味着过去那种不论盈亏都能按时领工资的生活方式可能结束。这样的担忧，并不能简单斥为保守。

1995年，陈光入选全国优秀县委书记名单，但他并没有因此轻松。改革已经走到半途，既不能退回原路，也不能只看几个成功企业就宣告万事大吉。产权明晰之后，还要解决经营能力、职工安置和监督机制等问题。

1996年，中央有关部门组成调查组赴诸城了解情况。调查结论肯定了当地改革的方向、措施和实际效果。同年，诸城生产总值由1990年的17.3亿元增至72亿元，财政收入也大幅增长。改革所得的一部分资金，被用于学校建设和公共事业。

有意思的是，诸城的经验并没有在山东其他地方简单复制成功。1997年，陈光调任菏泽后，面对的是比诸城更沉重的债务和更薄弱的产业基础。许多职工连基本生活都难以保障，集资购买企业股份自然缺少现实条件。

于是，他又采取了更激进的办法：对部分企业实行无偿或低偿转让，由职工和经营者负责经营。外界很快把“陈卖光”改称为“陈送光”，质疑声比此前更大。

但企业交出去，并不等于问题自动消失。菏泽一些干部作风拖沓，执行效率低，政策落地困难。陈光把工作重心转向整顿干部作风，要求干部外出学习先进地区经验，并通过检查、考核和问责推动落实。

一年之内，菏泽有两百多名干部因作风和工作问题受到处理。企业改革由此不再只是产权变化，也牵涉政府职能、干部责任和市场环境。菏泽的成效不如诸城整齐，却让陈光认识到，改革能否奏效，既取决于制度设计，也取决于执行制度的人。

2008年，陈光离开菏泽市委书记岗位，任山东省长助理、省政府党组成员。2018年，他卸任山东省政协副主席。那个曾因出售国企而被贴上“陈卖光”标签的年轻市长，后来长期在山东任职，经历了产权改革最激烈的争论，也经历了地方治理中最难处理的现实阻力。