连续三年超额完成销量与利润目标，入华三十多年的费列罗将“造场景、拓渠道、扩品类”这三张牌打对了

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本文为食品内参原创

作者丨内参君 编审丨橘子

当下，我国的巧克力消费从节庆走向日常，撑起销量的老结构不够用了；渠道从传统零售走向多元化，新开的渠道另有一套价格规则；需求从单一产品走向丰富体验，一颗“传统巧克力”需要更多适配当下消费的创新。

费列罗中国区总经理张甦毅在2023年9月接手中国区之后给出的造场景、拓渠道、扩品类，对应的正是这三道题。接近三年过去，答案已经能在货架上和业绩上找到对应，费列罗中国连续三个财务年度超额完成了产品、销量、销售额和利润目标。

当一个进入中国市场三十多年的成熟食品企业面临挑战时，它该如何在下一个三十年实现持续增长？费列罗中国围绕场景、品类、渠道和本土能力展开的组合拳，或许正是破局的关键。

造场景：先解决频次，再谈份额

巧克力在中国长期是节庆生意，春节、情人节和中秋三个尖峰撑起大半年的销量。在行业发展的新阶段，相对具有长远价值的策略，是把品类被消费的次数做多，抓住更多人与人之间表达心意的机会。

这也是费列罗中国这几年持续推进“造场景”的核心逻辑。如今，礼赠的内涵正在从单一的节庆消费，延伸至更多情感表达时刻。费列罗中国往剩下的三百多天里推出了一系列细分产品，例如母亲节的心形礼盒、教师节的花语盒，以及高考季的小金砖礼盒等。

通过更丰富的产品规格和场景化设计，费列罗Rocher不断将产品融入更多人生节点，让“送礼”从传统行为延伸至更丰富的情感场景。同时，为了把送礼做薄，适应送同事、送朋友等日常社交关系，费列罗Rocher的规格也从大盒一路铺到了小盒装，避免了过度隆重带来的尴尬。

此外，亲子互动和自我犒赏等需求的兴起，也成为了糖巧品类增长的重要机会，将消费从单一礼赠中剥离出来。

例如，健达奇趣蛋通过与小黄人、迪士尼公主、汪汪队立大功等热门IP合作，让产品好吃又好玩，使其成为了亲子互动的一部分。意榛滋则把榛果可可酱延伸到醇心饼、醇享条和醇脆棒饼干，同一种风味从抹面包变成随手拿一根，食用场景满足了下午茶、休闲间隙和朋友分享等日常时刻的需求。

对于终端门店而言，更丰富的产品组合意味着能够覆盖更多人群和购买时刻，让销售不再仅仅依赖节庆节点。靠频次把销量做上去，正是费列罗在货架上做的更多的工作。

拓渠道：差异化布局适配多元需求

场景解决的是消费者什么时候买，接下来的问题是在哪里买。

过去几年，中国食品行业最大的变化之一是渠道重构，仓储会员店、零食量贩、即时零售等渠道快速发展，消费者购买的路径更加多元。对于拥有多个品牌组合的企业而言，渠道不再只是产品销售的终点，而成为品牌触达消费者的重要入口。

现实是，新渠道对产品的要求各不相同。费列罗中国探索出了更加精细化的渠道策略，根据不同渠道的特点和目标人群，打造了差异化的产品矩阵。

例如，会员店的消费者往往一次性采购较多，品牌因此为其配以大包装产品；量贩店的消费者注重选择的丰富性，则配以小规格产品；即时零售的消费者关注便捷性和场景化消费，品牌便为其提供定制组合装和小包装产品。

当规格、装量、条码不同时，费列罗能够更好地适配不同渠道的运营模式。从终端经营和渠道伙伴的角度来看，差异化的产品矩阵有助于维护各渠道的健康发展和合作伙伴的良性经营空间。

为了应对这种渠道变化并支持差异化产品的快速落地，费列罗中国从组织架构上进行了前瞻性调整，并针对新兴渠道组建了专门的服务团队。这种在增长窗口期主动进行的组织能力提升，让销售团队更快适应了渠道变化，进一步提升了业务响应速度与整体运营效率。

扩品类：在巧克力之外找空间

根据Statista给出的数据，2025年中国巧克力市场规模约合56亿美元，2025到2030年的复合增速为4.3%。在一个总量增速有限的品类里待着，如果仅靠争夺存量份额，增长迟早会面临瓶颈。

寻找天花板之外的增长，费列罗集团层面的解法一直是往品类外走，通过收购向更广泛的领域扩张，集团营业额也在近几个财年持续攀升。

历次交易公告显示，2018年费列罗以28亿美元买下雀巢美国糖果业务，2025年9月又以约31亿美元完成对WK家乐氏北美谷物业务的收购。集团整合财务报告则显示，营业额从2022/23财年的170亿欧元增至2023/24财年的184亿欧元，再到截至2025年8月31日的2024/25财年193亿欧元，约合1580亿元人民币。

同时，一系列新品正在推动集团业务边界从传统巧克力向更广泛的甜味食品领域拓展。如意榛滋从经典的酱料做到了饼干，让“榛果可可”这一经典风味走向更多日常时刻；健达则从巧克力不断延伸到饼干和糖果产品组合；去年，健达还将中国市场作为首发市场之一，推出了奶糖品牌健达“妙滋乐嚼”，其特别设计的“小奶滴”造型精致可爱，易于激发孩子们的情感连接。

当然，企业扩展品类并非简单增加产品数量，而是长在已有的认知资产上。例如，榛果可可风味被中国消费者认了三十年，从酱料换成饼干不需要重新教育；“健达”两个字在家长心里等同于给小孩买的东西，从巧克力延伸到糖果手也不会在半路停下。

同时，这些新品通过品类扩展渗透到了更多消费场景，找到了新的货架空间。醇心饼和醇脆棒进的是休闲零食货架，和饼干薯片摆在一排；健达的糖果进的是糖果货架。这种布局在夏天体现得最明显，过去进费列罗就是进巧克力，天一热柜台空掉一半，现在几个品类摆在一起，淡季的空档能被有效填补上一部分。

持续沉淀：扎根本土的长期主义

上述的三件事都发生在前端市场和货架上，而能不能持续下去，取决于企业深层的“本地能力”。

一方面是供应链与制造能力的夯实。投产十一年来，费列罗杭州工厂不仅供应中国市场，还向亚洲、大洋洲及北美多个国家和地区出口产品，且出口占比持续上升。一家中国工厂能从供本地升级为供全球，说明在产能、质量和成本上都通过了总部的考验，逐步成为费列罗全球供应链体系的重要一环。

另一方面，本土创新与研发支持也成为了核心驱动力。费列罗在杭州投资建设了研发中心，这使得中国区团队的角色从单纯的市场执行者，转变为创新参与者。口味、包装和规格的决定权往中国挪了一段，前端的渠道定制、场景礼盒和品类延伸，全都依赖于这段决定权。

同时，费列罗中国持续推动跨文化沟通机制和人才梯队体系建设，培养兼具全球视野与本土洞察的复合型人才，让集团战略更好适配中国市场，也推动中国消费者洞察反向赋能全球产品创新。

在最近一轮原材料成本的冲击面前，费列罗中国选择在产品之外做加法：往日历里填新的消费时刻，往新渠道铺不同规格的货，往休闲零食货架上挤进位置。

尽管这种长期建设需要投入更多精力，但在全球可可即将进入连续两年的过剩周期背景下，等到原料成本企稳时，坚持全渠道与多场景拓展的企业，手里将握着更多消费场景和更宽的渠道。

从单一品牌驱动到品牌组合协同，从传统渠道深耕到全渠道布局，从一颗经典巧克力，到覆盖更多消费时刻的品牌组合；从产品进入中国，到能力扎根中国——这或许正是费列罗中国开拓下一个三十年增长的核心逻辑。