宝马沈阳工人驰援匈牙利，全球汽车产业变了

2026年7月底，宝马匈牙利德布勒森工厂迎来第5万辆新世代iX3下线。这是宝马新工厂历史上最快的产能爬坡，为的是尽快满足已经超过10万的订单需求。而在德布勒森，有上百名来自中国沈阳的技术人员，也在帮助工厂提升产能。

这也不是沈阳团队第一次参与宝马的全球协作。在第六代动力电池大规模量产前，沈阳技术人员曾赴墨西哥圣路易斯波托西工厂提供试生产支持，实现从“技术输入”到“经验输出”的转变。

这是一条颇有意思的人才流动线。过去，跨国车企进入中国，往往由总部输出车型、工艺和管理经验；如今，中国工厂积累的制造人才与生产经验开始进入宝马的欧洲生产体系。中国不再只是按总部指令承担产量的末端单位，而成为可以共享工艺、人才、数据和经验的能力节点。

外资企业在中国承受前所未有的市场压力，同时也面对一个新问题：当中国不再只是销售市场和低成本生产基地，跨国企业还能从中国获得什么？

在新能源汽车全球合作发展论坛（GNEV2026）上，嘉宾们给出的答案，远不止把中国制造反向出口那么简单。

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从末端工厂，变成能力节点

传统汽车全球化建立在清晰的中心与外围关系上：欧美车企掌握品牌、研发和产品定义，海外工厂复制成熟标准，发展中国家承担制造和零部件供应。各地区角色相对固定，核心是把每个环节放到成本和效率最合适的位置。

但德布勒森工厂呈现出另一种生产组织方式。它在总装布局和生产流程上“复制”里达工厂，同时吸收宝马其他生产基地的成熟经验。

里达工厂是宝马首座从规划之初就在虚拟世界完整设计和模拟的工厂。德布勒森的总装车间和输送系统采用了相同设置，驾驶舱预装也借鉴里达；同时，它吸收了德国莱比锡工厂的“指状结构”，使零部件和预装模块能够直接送达装配线。

宝马把分布于世界各地的工厂，变成了一套成熟生产方案的“组织者”。

对宝马而言，这种组网可以缩短新工厂的爬坡时间；对沈阳而言，它也不再只为中国市场生产汽车，而成为数字化实践、生产经验和人才能力的输出节点。制造能力不再只从总部流向海外，而开始在不同工厂之间循环。

德国汽车工业协会中国首席代表兼总经理张琳在论坛上说：“中国已经不再是市场贡献者，而是创新引擎。”法雷奥中国CTO顾剑民则称：“中国是全球汽车行业的健身房。”中国的高密度竞争、快速迭代和完整供应链，正在注入跨国企业的研发、成本工程和量产能力。安波福4D成像雷达即在中国完成研发并率先应用，再面向全球适配。

与此同时，跨国车企的海外市场拓展与运营，也开始出现中国企业的身影。

8月19日，一汽-大众在哈萨克斯坦推出大众和捷达两个品牌共7款车型。更早的6月，捷达品牌已进入乌兹别克斯坦，并计划与当地Alyans汽车公司合作，于2026年底在塔什干启动VS5和VS7的SKD组装。

和过去一些跨国车企将中国制造的产品出口到海外成熟市场不同，大众这一轮以中国为中心的输出，不仅是出口产品，更是依托中国合资公司构建海外市场的完整运营体系。

要知道，在此之前大众汽车几乎已经完全退出了哈萨克斯坦市场，而此次一汽-大众输出的不只是产品的气候、路况和法规适配，还有技术、生产、物流和售后保障。

宝马与大众的动作指向同一变化：中国正从跨国车企全球体系的销售和生产终端，转变为能够向其他市场供给能力的节点。

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中国车企国际化的另一条路

这种双向能力交换，也发生在跨国企业与中国车企之间。

在巴西，吉利取得了雷诺巴西26.4%的股份，获取了雷诺在当地的工业与商业资源，吉利EX5借助雷诺渠道进入市场；雷诺则使用吉利GEA架构扩充新能源产品线。在韩国，Grand Koleos基于吉利星越L，由雷诺韩国完成本地化开发和品牌运营，并在釜山工厂生产。2025年，首批车辆由此出口墨西哥和哥伦比亚。

此外，吉利与雷诺合资的浩思动力，则把双方的动力总成资产、知识产权、工厂和研发能力整合成面向第三方车企的全球工业体系，进一步扩大技术输出边界。

零跑与Stellantis的合作更加典型。由Stellantis持股51%的零跑国际，获得零跑产品在大中华区以外的出口、销售和制造独家权利。零跑借此调用Stellantis的海外渠道、售后、合规和工业资源，Stellantis则获得更具成本和技术竞争力的智能电动产品。

2026年5月，双方宣布将合作由渠道共享进一步延伸至欧洲制造、联合采购和零部件协同，欧标的全新纯电SUV或将采用零跑的技术架构。

这些案例展现了中国车企与跨国企业在竞争之外的合作空间：当市场放到全球范围后，双方掌握的稀缺资源不同，能力交换便可能创造新的增量。

张琳就提到：“中国企业国际化也可以成为中国合作的一个新机遇。”

最显著的当然是供应链企业，在很多中国车企出海的过程中，都有着跨国供应链企业助力海外市场拓展的身影，甚至张琳提到在当地市场有很多 “隐形冠军”和中小企业仍缺乏与中国企业合作的渠道，而中国车企出海正在打开新的合作空间。

但跨国整车企业同样可以成为中国车企的工业、渠道和合规伙伴。麦格纳中国区总裁李亚旭说：“汽车行业不缺好的创意，真正的挑战是如何将这些创意转化为大规模、可交付的产品。”中国车企的平台、速度和成本优势，与海外工厂、认证体系及运营能力连接，才更容易形成全球交付能力。

这正是“全球组网”与“全球分工”的区别。过去的核心问题是把每个环节放在哪里成本最低；如今，贸易壁垒、本地化率、数据安全、碳足迹和产业补贴带来不确定性，区域需求差异也在扩大。全球组网强调把分散在不同企业和地区的能力连接起来，按市场变化动态组合，追求综合最优。

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外资企业的新机会

对外资企业而言，最紧要的当然是继续扎根中国，但与此同时，也要探索新的机会。

恩智浦半导体执行副总裁兼中国业务总经理李晓鹤说：“真正的本地化，不只是在中国销售，也不光是在中国生产，而是能真正把我们产品定义和开发权放在中国。”

首先，本地决策，是利用中国创新能力的前提。

大众在合肥建立研发中枢，将面向中国市场的产品开发和决策流程放到中国；曼胡默尔则在2024年把乘用车事业部总部从德国迁至中国。因为，只有当中国团队能够决定产品、研发和资源配置时，企业才可能进入中国创新生态。

第二，是用全球网络执行“中国定义”。中国负责产品洞察、技术开发和供应链协同，全球体系承担工程转化、法规认证、质量控制和长期运营。顾剑民提醒道，出海不只是出口，还包括建厂、供应链和售后服务。而这正是跨国企业积累数十年的能力。

第三，是跨市场转换能力。中国车企的优势是技术与速度，但海外市场往往有着更严格、复杂的法规、质量、售后要求。因此，外资企业能够提供的是一种跨市场转换能力：把中国速度转换为全球质量，把中国产品转换为本地产品，把中国供应链转换为全球可交付体系。

这样一来，外资企业不仅是中国市场的参与者，更是连接中国创新与全球市场的接口。

这一切背后，是中国新能源与智能汽车产业崛起，以及中国车企加速走向全球。前者形成具备全球价值的平台、技术、供应链和开发能力，后者推动这些能力与海外工厂、品牌、渠道和规则体系连接。两股力量叠加，既在打破传统分工，也在创造新的合作机会。

未来，跨国车企扎根中国的价值，不只取决于销量，还在于能否把中国的技术、人才和制造经验融入全球体系，并把自身海外能力转化为中国企业可用的资源。

汽车产业的全球化没有结束，而是正在形成一种多向流动的新型全球网络。