中保中报⑪“三端”协同破局，解析“知心阳光”客户经营能力密码

银保渠道“报行合一”加码、分红险迎爆发式增长、非车险占比超过车险、保险产品适当性管理新规落地，2026年上半年保险业高质量转型持续深化，行业结构性调整进一步加剧。这也倒逼各家市场主体亟须打破固有思维，以客户需求为核心重构经营逻辑，以此在行业新旧模式转换过程中站稳脚跟、拾级而上。

恰逢上市险企中报季，中保新知观察到，在一众上市险企交出的2026年上半场答卷中，阳光保险集团在“知心阳光”战略牵引下，聚焦客户经营层面塑造的从销售端到产品端再到服务端的闭环式服务能力，成为行业转型样本中尤为亮眼的探索路径。

反映到经营成果上，阳光保险对客户需求的深入洞察，对客户价值的长期深耕，也间接反哺公司实现业绩稳健增长、成长动能持续增强。2026年中报显示，报告期内，阳光保险实现总保费收入909.1亿元，同比增长12.5%；归母净利润46.9亿元，同比增长38.5%；集团内含价值达1294.3亿元，较上年末增长7.2%。

底层逻辑

“三端”协同联动

以闭环式能力做深客户经营

“要以客户为中心，警惕以自我为中心，反对长官导向。”在《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》一书中，这段话深度阐释了这家卓越企业，数十年如一日始终将客户满意度作为业务准绳的经营哲学。

与之同频，在金融保险领域，这一价值理念亦深度嵌入阳光保险的企业文化内核。开业之前，该公司就将“一切为了客户”写入企业文化体系《阳光之道》。近年来，阳光保险进一步深化客户思想，提出“知心阳光”战略，致力于让阳光成为客户的知心朋友。

这一客户为先的战略理念，与当前保险业的发展趋势高度契合。可以看到，随着行业步入高质量转型深水区，市场愈加强调价值导向、服务先行，这意味着“以客户为中心”不再是一句老生常谈的口号，而是险企穿越转型周期、提升长期核心竞争力的重中之重。

不过，从战略实践来看，做好客户服务、做深客户经营对诸多险企来说仍是知易行难，如何打破“重销售、轻服务”的惯性思维，突破“产品与真实客户需求脱节”的困境，成为经营模式重塑的共性痛点。

面对这一行业考题，阳光保险试图探索破局。中保新知观察到，依托“知心阳光”的战略牵引，阳光保险正加速打造客户经营体系化建设。据阳光保险2026年中期业绩报告披露，上半年，该公司以精准洞察和满足客户全生命周期差异化需求为导向，探索构建销售、产品、服务三端协同联动的客户经营闭环。

而这背后离不开前期一系列针对性的布局与投入。具体而言，在销售端，阳光保险着重打造“全能型、全生命周期服务”的专业化队伍，重塑“经营客户五步法”，夯实客户经营基本功；产品端通过持续丰富与优化阳光特色产品体系，精准匹配不同客群需求；服务端则以“三心四性”为标准，构建全流程、差异化的服务体系，力求提升客户满意度与获得感。

显然，于阳光保险而言，客户经营不是单一业务条线的事，而是贯穿“销售-产品-服务”全链条的系统性工程。三端之间联动配合、互为支撑，推动客户经营真正落地到业务执行的每一处细节。

寿险路径

全周期能力进阶

构建标准化流程、强化分层经营

比起战略层面“做什么”，市场往往更关注客户经营“怎么做”。落到阳光保险寿险板块，2026年上半年，阳光人寿的解法是重构销售、产品、服务经营闭环，推动客户全生命周期服务能力进阶。

中保新知注意到，在销售层面，阳光人寿探索以差异化模式匹配不同客群需求，这主要体现在个险渠道：通过深化“一身两翼”战略，落地“经营客户五步法”标准化作业流程，升级队伍分级管理与培育体系，系统性强化客户经营能力建设。

其中“一身两翼”各有侧重：“一身”即传统模式，通过推进多元产品+服务策略，强化分红产品基石，夯实“三五七”全产品销售基本面，实现客群结构优化。“两翼”中的精英模式，着力锻造适配城市客群的高质量精兵队伍，加强客群分层经营与精细化服务；职域模式，紧密贴合各行业的差异化需求，推动B端合作企业稳步扩容，持续完善标准化项目运作体系，带动C端客户经营成效提升。除个险外，在银保业务及团险等多元渠道方面，阳光人寿同样立足渠道特性与客群需要，强化产服协同，积极探索客户经营模式创新。

当然，前端销售的分层经营，离不开后端产品与服务供给的有力托举。为此，阳光人寿在完善产品与服务体系方面下足功夫。

中报显示，在产品端，阳光人寿重点锚定“供需适配”，通过加强客户需求洞察，提升产品快速响应能力，丰富阳光特色“三五七”产品体系，并围绕“一老一少一高”等核心客群，打造更具针对性的细分产品。

面向银发客群，紧扣多层次养老保障需求，丰富储蓄养老产品矩阵，推出“年金+长期护理”场景化产品；面向少儿客群，基于互联网新生代对高杠杆、高保额风险保障的诉求，推出保障力度突出、缴费方式灵活的专属重疾险产品；面向高净值客群，针对现金流规划、资金安全、财富传承等个性化需要，建立敏捷的产品定制化响应机制。

服务体系方面，为有效响应家庭客户的多元需求，基于自身资源禀赋，阳光人寿重点围绕健康、养老、教育、财富、居家、出行等六大服务领域，持续丰富服务生态。

例如，在健康领域，集中推出了直通京城、私享名医、高端体检等22项新服务，进一步细化健康管理内容，提升客户的就医可及性；养老领域，基于活力、半失能、失能等各个养老阶段的真实需求，建成覆盖居家健康、安全、生活三大板块的多层次、矩阵式养老生态；教育领域，推出国内教育护航、升学尊享服务，全程助力客户家庭子女成长路径规划。

从实践成果看，这套差异化、精细化的分层经营打法，逐渐转化为阳光人寿中高客经营实效。数据显示，阳光人寿中高客经营稳步提升，有效保单累计首年标准保费15万元及以上的客户数增长23%，有效保单累计首年标准保费5万元及以上的客户数增长19.9%。

产险路径

从战略到执行“知行合一”

“伙伴行动”纵深落地

不同于寿险重点聚焦客户家庭全生命周期的风险保障与服务需求，财险的客户经营，需要横跨个人家庭与企业生产两大场景，这就决定了财险机构既要打磨扎实的C端客户服务能力，也要具备深度满足B端企业、G端机构复杂需求的综合风险管理能力。

基于这样的行业洞察，2026年上半年，阳光财险全面升级“客户经营”顶层设计，以销售端落地、产品端适配、服务端升级为三大抓手，搭建起从战略到执行的全链条闭环，继而推动客户体验与经营效率同步提升。截至2026年6月30日，有效客户数达到2134万。

从个人客户层面看，上半年阳光财险持续提升客群差异化经营体系。为充分做到懂客户需求、落地优质服务，销售端一方面强化队伍分类分级管理，推动销售人员向全能全周期保险顾问转型；另一方面，建立常态化客户深度访谈机制，把零散的客户反馈转化为深入的需求洞察，反向驱动经营流程优化、产品升级与体验改善。

产品端则围绕健康、生活、出行等大众高频需求场景，推进服务产品化创新，并丰富健康险产品设计形态，有效推动其单一车险客户向综合保险保障客户转化。中报显示，2026年上半年，阳光财险个人车险客户非车险产品购买比例达64.3%，同比提升3.4个百分点。

服务端，阳光财险重点深化“六维”客户画像体系建设，完成价值分群与业务系统的穿透式部署，推动理赔极速通道、专属服务等自动化、差异化配置落地；理赔服务机器人7×24小时在线，提升不同案件类型的处理能力；持续优化“四性”评价模型，驱动流程优化与体验改善，客户满意度稳定在9分以上（满分10分）。

再看团体客户层面，阳光财险将纵深落地“伙伴行动”战略工程作为核心突破口。为了真正提升企业客户服务的精准度，减少供需错配，推动完成ABCD服务分级体系迭代，搭建出专业化的风险减量服务产品矩阵，有力地促进了专业服务质量提升与服务结构优化，实现酒店、陆上风电、通用仓储等细分领域B级及以上服务量同比翻番。

“伙伴行动”的差异化服务能力，从领域的落地案例便可直观展现：如酒店领域向大文旅板块、住宿业集群方向拓宽，构建起“隐患排查+安全培训+应急演练+物联监控+防灾物资”的全方位防护网，以服务深度赢得客户长期信赖；在陆上风电领域，运用毫米波雷达与3D激光扫描技术，驱动实现高精度风险勘测，以数字科技重新定义服务标准，为绿色能源安全保驾护航；在通用仓储领域融合物联网全天候预警及工程师现场巡防，打造“线上实时监控+线下快速响应”的闭环管理模式，让风险看得见、管得住。

足见，阳光财险将销售、产品与服务协同联动的客户经营逻辑深入落地，在客户需求感知、风险保障定制与服务能力分层供给上做精做细。这不是简单业务模块的叠加，而是“知行合一”下，从顶层战略到落地执行的完整闭环。

结语

回望阳光保险客户经营的演进历程，从开创“三五七”家庭保障方案、推进纵横计划，到以风险减量服务为抓手、落地“伙伴行动”，再到如今深化“知心阳光”战略，锻造“销售-产品-服务”的客户经营闭环。这份能力不是一蹴而就，而是阳光保险创业22年以来，始终坚守客户思想、深耕客户价值的匠心实践。

阳光保险也表示，未来将坚守“让人们拥有更多的阳光”的使命，始终“以客户为中心”，积极做好金融“五篇大文章”，强力推动价值发展，系统重塑客户经营和服务模式，有效打造数据智能驱动核心竞争力，全方位推动实现“高质量发展、高价值成长”的战略目标。