主动“深蹲”蓄力长期价值 洋河股份改革成效渐显

在白酒行业步入存量深度竞争周期，行业整体承压的大背景下，洋河股份发布2026年半年度报告，上半年公司实现营业收入105.4亿元，归母净利润26.02亿元。不同于追求短期报表数据亮眼，洋河选择固本强基，以一场系统性、提质升级式的全方位改革，主动出清历史渠道包袱、重塑组织考核体系、优化库存产销结构，舍弃短期规模增速，换取渠道生态、经营质量的底层修复，践行长期主义发展路径，为后续高质量增长筑牢底盘。

固本强基

营销体系完成系统性重塑

面对行业总量持续下滑，洋河股份没有选择粉饰短期业绩，而是主动进入调整模式——自我变革。2026年，公司以“正心正念，践行长期主义；稳扎稳打，夯实市场基础”为工作总基调，深入推进“整顿秩序、稳定价盘、提振信心、强化协同、促进动销”二十字方针。

在组织架构上，公司告别了多品牌独立作战的旧模式，取而代之的是14个跨品牌战区，由战区统一调配区域内全品牌资源，决策链条大幅缩短，资源内耗有效消除。原有26个营销中心被精简整合为14个战区，73个事业部精简至47个，575家分支机构压缩至289家。通过精简机构、整合资源、优化队伍，实现了从“分散作战”向“区域精耕、一体化统筹”的模式转变。

此外，考核机制的变革更为彻底。公司调低了短期业绩权重，将动销开瓶率、库存周转等过程类指标纳入绩效考核，并配套递延考核约束短期冲量行为。指挥棒从“回款”转向“开瓶”，从“数字”转向“健康”——洋河已形成“终端开瓶动销＞经销商出库＞厂家回款”的良性健康传导结构。

费用端同样体现了改革成效。上半年公司整体营销投入下降，费用投放效率大幅改善，广告促销费用同比下降30.36%，降幅大于营收降幅。这背后是“营销分离”的改革逻辑——面上统筹管理，根据市场发展阶段精准投放，减少政策叠加、杜绝资源浪费。

主动出清

渠道生态呈现实质性修复

库存优化是洋河本轮调整最直观的成果。半年报显示，2026年6月末公司库存商品余额为7.16亿元，较去年同期的10.22亿元下降29.94%；成品酒库存量约1.05万吨，较去年同期的1.67万吨下降37.13%。而这一指标在去年年底为3.15万吨——半年时间内，洋河消化了约2万吨的成品酒库存。同期，公司成品酒实际产能也主动收缩35%至2.58万吨，产销协同效能显著提升，资金占用有效减少。

渠道方面，主导产品渠道库存已回落至健康区间。公司持续推进核心终端打造、网点提质增效，推动团购拓展走深走实，纵深推进乡镇下沉和家宴拓展。截至2026年6月末，公司经销商数量合计7833家，较2025年末净减少538家，这是对低效渠道和经销商结构主动梳理的结果，渠道“瘦身”之后，质量正在提升。

此外，产品端同样在聚焦发力。公司稳步推动第七代海之蓝在省内外市场导入，春节期间江苏省内单日开瓶连续多天突破万瓶；梦之蓝M6+作为中高端战略核心单品保持稳健，市场价盘稳固；洋河高线光瓶酒精准聚焦百元以下价位段。从高端到大众，梯次清晰、接续有力的产品矩阵正在成型。

长期主义

深耕市场蓄力长期价值

在组织重塑、渠道出清、产品迭代的改革主线持续落地之际，洋河股份坚持以经营质量为核心标尺，把内部治理、市场生态、消费者培育作为践行长期主义的落脚点，在行业深度调整周期里沉淀内生发展动能。

本轮系统性改革，不局限于组织架构与营销机制的调整，更推动企业经营逻辑完成底层切换：不再追求报表端的短期规模，转而把渠道健康、终端动销、价盘稳固、产品力建设放在优先位置。公司持续完善内部治理体系，保障重大经营决策高效落地；坚持信息披露透明规范，连续多年发布社会责任报告或环境、社会及公司治理报告，把经营动作置于市场监督之下，面向资本市场传递改革的真实进展与发展思路。

改革的核心目标，是构建厂商协同、面向消费者的可持续商业闭环。过去依靠向渠道压货换规模的路径已经被摒弃，企业资源更多向终端建设、场景拓展、消费者培育倾斜。通过理顺厂商利益分配，让经销商、终端网点能够获得合理经营利润；依托分层清晰的产品矩阵，持续打磨产品品质，匹配不同圈层、不同场景的消费需求，把品牌力真正转化为终端消费力，为后续市场回暖埋下伏笔。

“先做深蹲、再图跳跃”的战略定力，本质是直面行业周期、尊重消费规律的务实选择，也是对经销商、终端与广大投资者的长期负责。多家券商研报指出，在价稳、库存相对可控的背景下，公司渠道基本面正在改善。

放弃对“回款数据”的盲目崇拜，转向对“开瓶健康度”的极致追求——洋河正在用一场主动的战略“深蹲”，打磨企业内生经营能力，完善面向消费端的业务底盘，为企业的长期健康发展积蓄更坚实的力量。（兰文）