江西
1970年，北京，济南军区副司令员李水清接到调令，脱下军装，出任第一机械工业部部长。这次调动看似只是职务变化，实际上却是一次跨行业、跨系统的考验。
李水清长期在军队工作，熟悉的是作战指挥、部队管理和政治工作。第一机械工业部面对的，却是工厂、研究所、设计院以及遍布各地的机械企业。机器怎么造，工艺如何改，设备怎样恢复运转，都不是凭军队经验就能直接处理的。
更复杂的是，当时的第一机械工业部并非原来的单一机构。它由原第一机械工业部和第八机械工业部合并而来，前者涉及机械制造，后者与农业机械等领域关系密切。合并之后，管理范围明显扩大，军工和民用机械都被纳入其中。
摆在李水清面前的，不只是业务陌生，还有机构合并留下的人员、职能和工作秩序问题。那段时间，许多事情互相牵扯，基层等指示，部里等汇报，地方和企业又不断提出新的要求。部长的位置高，却不意味着所有问题都能立刻找到答案。
他没有急着对业务发号施令，而是把大量时间用在调查上。前后四个多月，他奔走于各地，听取工厂汇报，找干部和技术人员谈话，也了解生产一线的实际困难。有人反映设备闲置，有人谈到管理混乱，还有人担心专业干部长期不能发挥作用。
这些情况让他逐渐明白，机械工业的问题，不能只靠行政命令推动。技术人员懂设备，老干部熟悉制度，基层工人知道生产环节中的毛病。谁被安排在什么位置，往往直接影响一个工厂能不能恢复正常。
有一次，面对反复出现的业务难题，李水清情绪很重。他说：“机械制造，不能让真正懂行的人一直站在旁边。”这句话并非针对某一个人，而是对当时干部使用状况的直观反应。
合并后的部门，干部队伍也不轻松。许多有经验的干部被安排到“五七”干校，能够立即承担复杂管理工作的中青年人才并不充足。留下来的部分老干部经验丰富，却受到年龄和精力限制。如何把两方面力量结合起来，成了恢复工作秩序的关键。
李水清提出，不能简单把老干部和年轻干部对立起来。老同志熟悉历史和业务关系，年轻干部精力充沛、接受新事物快。一个负责把握方向和经验，一个承担具体推进，配合起来，效率才可能提高。这个想法，在当时的干部调整中具有很强的现实针对性。
有意思的是，进入第一机械工业部后，他还遇到一个容易被忽略的情况：职务高低，并不能完全代表行政级别。李水清原为正军职干部，按照当时的定级为行政七级，他起初觉得自己在干部队伍中算是资历很深。
工作深入以后，他发现部属单位中有不少局级干部也是行政七级、八级，办公厅主任甚至与他同为行政七级。职务上是下属，级别上却未必相差悬殊。这种情况在地方干部中尤其明显，不能只凭职务判断一个人的资历和分量。
这与当时干部制度的变化有关。1952年，军队实行军衔制，地方实行行政等级制度；到1965年，军队和地方统一实行行政级别。工资待遇在很大程度上按行政级别确定，因此一些干部虽然职务不显眼，实际级别和资历却不低。
对李水清而言，这也是一次认识上的调整。部队干部的经历通常比较清楚，入伍时间、任职履历容易掌握；地方干部则有自己的成长路径，不能用军队中的习惯简单套用。部长要领导专业部门，先要懂得怎样看待身边的人。
在他的推动下，第一机械工业部逐步把重点放到恢复机构功能、调整干部队伍和整顿生产秩序上。五年时间里，李水清并没有把自己包装成机械工业专家，而是尽力发挥组织管理方面的长处，把熟悉业务的人重新放到合适岗位。
1975年，军队系统开始进行整顿，李水清提出调回部队。他向有关方面表示，自己干机械工业是外行，文化基础也有限；当初到第一机械工业部，主要任务是抓合并、调整和整顿，如今部门已经逐渐走上正常轨道，应当由更熟悉机械工业的人继续负责。
这不是简单的退让，而是对岗位特点的判断。一个人能否长期胜任某项工作，不只看过去的资历，也要看专业背景和实际需要。随后，李水清调任南京军区副司令员，重新回到熟悉的部队工作岗位。
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