只能说对手太疯狂！分析师：马士基6年内跌出全球前三是大概率事件！

集装箱航运业正在上演一场颇具讽刺意味的竞赛。

一边是马士基在盈利能力排行榜上连续超车。第二季度，其集装箱业务营业利润率升至8.9%，超过通常被认为更能受益于运价上涨的韩国船公司HMM，排名上升两位。另一边，分析机构却发出警告：如果目前的船队扩张速度延续下去，未来六年内，马士基不仅无法重新夺回全球第一，甚至可能被中远海运和达飞轮船同时超过，从班轮运力前三名中掉队。

这两个看似矛盾的信号，恰恰揭示了当前集装箱航运市场最重要的结构性变化：今天赚得更多，不等于明天拥有更强的控制力；船造得更多，也不意味着最终能够获得更高的资本回报。

全球班轮公司正站在一个危险的岔路口。红海绕航和阶段性运力紧张推高了即期运价，给行业制造出又一轮繁荣景象；与此同时，创纪录的新船订单正在驶向市场。

企业必须回答的已经不是“要不要增长”，而是应该以怎样的成本、怎样的资产结构，以及怎样的周期判断去增长。

图片来源：追船人章涵

利润率集体修复，但船公司之间的差距依然惊人

据Alphaliner统计，全球八家主要上市集装箱航运公司的平均营业利润率，在第二季度由第一季度的5.2%升至11.2%。受益于运价上涨，所有被统计的船公司均实现了正营业利润率，这也是此前连续两个季度未能出现的局面。

但“全行业盈利”并不等于“全行业表现相近”。

八家公司的营业利润率从1.7%一直延伸到26%，首尾差距超过24个百分点。排名第一的万海航运营业利润率达到26%，并已连续第五个季度守住榜首；长荣海运以18.4%位居第二。排名末端则是海洋网联船务ONE和赫伯罗特，营业利润率分别只有1.7%和2.7%。赫伯罗特虽然第二季度恢复盈利，但上半年整体仍未摆脱亏损。

这组数字再次说明，集装箱航运从来不是一个简单的“运价上涨、大家一起赚钱”的行业。即使船公司面对的是同一片海、同一轮需求和同一条运价曲线，不同航线组合、货源结构、长期合同占比、燃油采购、租船成本以及港口和支线网络，都可能造成截然不同的盈利结果。

万海和长荣的领先，一定程度上体现了亚洲船公司在上升行情中的利润弹性。亚洲承运人往往拥有更高的即期市场敞口。当运价快速上涨时，其收入端能够更快地完成重定价，因此利润率抬升也更为猛烈。

但这一规律并非绝对。第二季度最值得关注的变化，恰恰来自马士基。

马士基的平均运价同比上涨22%，营业利润率随之升至8.9%，并在排名中前进两位，超过HMM。通常而言，HMM这类亚洲船公司对即期市场的暴露程度更高，在涨价阶段理应比欧洲同行获得更大的利润弹性。然而，马士基却在这一轮比较中完成反超。

这意味着，马士基此前备受质疑的综合物流战略，至少在成本控制、合同客户管理和网络协同层面，仍然具有一定的盈利韧性。

它可能无法像高即期敞口的船公司那样，在每一轮运价暴涨中实现最陡峭的利润跃升，却能够通过长期合同、码头、仓储、内陆运输和供应链服务，降低纯海运价格波动造成的冲击。

不过，8.9%的利润率距离万海的26%仍然相去甚远。马士基的改善证明其经营质量尚未失速，却远不足以证明转型战略已经胜出。

更需要强调的是，行业真正的盈利标杆MSC并未进入这份榜单。作为全球运力最大的集装箱船公司，MSC不公开完整财务报表，因此任何不包含MSC的利润率排名，都只能反映上市班轮公司的局部竞争格局，而不能完整呈现行业权力版图。

马士基真正的焦虑，不在本季度利润，而在未来六年的船队座次

如果说利润率排名反映的是企业在当前市场中的兑现能力，那么船队规模和订单结构反映的，则是企业对未来市场控制权的押注。

Linerlytica预计，如果主要船公司的扩张路径没有明显改变，马士基可能在未来六年内由全球第二跌至第四。MSC将继续领先，中远海运和达飞轮船则可能凭借更激进的新船投资相继超过马士基。

这一判断并非危言耸听。

自2018年以来，马士基船队规模年均增速只有约2%，而主要竞争对手的平均增速达到11.7%。几年累积下来，这不再是轻微的增长差异，而是足以重塑行业座次的战略分化。

中远海运近期订造18艘、合计约28万TEU的新船，使其手持订单规模增至约189万TEU，相当于现有船队运力的52%。在全球十大班轮公司中，这一订单占比位居前列。达飞同样持续扩充远洋船队，并借助码头、航空货运和物流资产构建更广泛的运输网络。

马士基已经意识到风险。此前，公司一度希望将船队规模控制在400万至440万TEU左右，如今其运营运力已超过470万TEU，管理层也开始强调必须为进一步增长保留空间。

这实际上是一种迟到但必要的战略修正。

过去几年，马士基试图摆脱“规模竞赛”，将资本投向端到端物流，希望从一家海运公司转型为综合供应链服务商。其逻辑并不难理解：班轮运输重资产、强周期，规模越大，行情下行时承受的固定成本压力也越大；物流业务更贴近客户，理论上具有更稳定的收入和更高的黏性。

问题在于，马士基可能低估了海运规模对综合物流战略的基础性意义。

端到端物流听起来是价值升级，但它的起点仍然是港到港运输。没有足够密集的班次、广泛的航线覆盖和稳定的舱位供给，所谓综合物流就容易沦为若干收购资产的拼接。客户购买供应链服务，首先是因为承运人能够掌握核心运输资源，而不是因为船公司的宣传册上增加了“数字化”“一站式”和“韧性”等词汇。

当MSC、中远海运和达飞不断扩大船队时，它们争夺的并不只是运力排行榜上的名次，而是联盟重组后的网络密度、港口谈判权、大客户议价权，以及在突发事件中重新配置运力的能力。

从这个角度看，马士基跌至第四的最大风险不是面子受损，而是网络效应开始逆转。一旦竞争对手拥有更多船舶、更密集的挂靠和更大的舱位池，马士基就可能在单位成本、服务频率和货量吸附能力上同时承压。届时，其物流业务也很难完全独善其身。

但追赶规模，可能正好撞上运力过剩

马士基不能忽视规模，却也不能简单复制竞争对手的订船速度。

目前，全球集装箱船手持订单已经达到创纪录的1484万TEU，相当于现有船队规模的43.1%。换句话说，在全球贸易需求尚未出现同等幅度增长的情况下，市场已经预订了接近现役船队一半的新增运力。

如此庞大的订单之所以尚未击穿运价，一个重要原因是红海危机迫使大量船舶绕航好望角。航程拉长吸收了大量有效运力，港口拥堵、班期紊乱和设备周转放缓，又进一步制造出局部紧张。

但绕航不是永久的需求增长。它本质上是一种低效率造成的运力消耗。

一旦红海航线逐步恢复，或者船公司通过调整网络提高运营效率，被地缘冲突暂时“隐藏”的运力就可能重新释放。届时，新船交付与航程缩短形成叠加，市场可能从舱位紧张迅速转向运力过剩。

这正是当前班轮业最危险的错觉：企业可能把地缘政治造成的暂时性运力需求，误判为全球贸易带来的永久性增长。

如果马士基为保住行业前三而仓促扩大传统燃料船订单，它或许能够守住排名，却可能在下一轮低谷中背上沉重的折旧和融资负担。更何况，航运减排规则日益收紧，燃料技术路线仍未完全明朗。今天订下的船，可能在交付时便面临碳成本上升、燃料价格不确定和资产减值风险。

因此，马士基面对的不是一道“扩张还是收缩”的选择题，而是一道资产配置题。

它需要增长，但更应该追求可进可退的增长：通过租船、自有船和合作运力的组合维持弹性；通过订造甲醇、LNG及具备燃料转换能力的船舶控制技术风险；通过提升单船装载率和网络效率，避免为了排行榜而购买低质量运力；同时，利用码头、物流和数字化能力，把新增舱位转化为稳定货源，而不是投放到即期市场参与价格厮杀。

排名不是战略，但失去规模底座同样危险

过去十年，班轮行业经历了两种极端叙事。

第一种认为规模就是一切，只要船队足够大、单位成本足够低，就能够在周期竞争中淘汰对手。第二种则认为传统海运已经高度同质化，船公司必须迅速转型综合物流，摆脱运价周期。

现实正在证明，两种叙事都不完整。

规模并不自动创造利润。ONE和赫伯罗特第二季度的低利润率已经说明，拥有全球网络并不意味着能够获得行业平均以上的回报。与此同时，转型也无法取代海运基本盘。如果马士基的船队规模持续落后，其端到端物流战略就会失去最关键的流量入口和资产支撑。

未来真正有竞争力的班轮公司，必须同时拥有三个能力：足够大的全球网络、可穿越周期的资产负债表，以及把海运货流转化为综合物流收入的能力。只追求第一项，会成为运力周期的人质；只强调第三项，则可能失去行业控制权。

马士基当前利润率的回升值得肯定，却不能掩盖其战略时间窗口正在缩小。中远海运和达飞的订单正在逐步兑现，MSC的规模优势也仍在扩大。船舶从下单到交付需要数年，一旦差距真正形成，再想追赶就必须付出更高的造船、租船乃至并购成本。

但马士基也没有必要陷入“第四名恐惧症”。船队排名本身不是股东回报，更不是战略终点。若竞争对手在周期高位过度订船，未来几年同样可能为今天的激进扩张支付代价。对马士基而言，最优解不是不计成本地追回名次，而是确定一个足以支撑全球网络的最低规模底线，并在此基础上追求更高的资本效率。

第二季度的利润率反超HMM，为马士基提供了一丝喘息，也提供了一个重要提醒：经营效率仍然能够改变短期排名，但只有及时、审慎而坚定的运力战略，才能决定长期位置。

下一轮航运竞争，最终胜出的未必是船最多的公司，也未必是物流故事讲得最动听的公司，而是最早看清一个事实的公司——运力是权力，但失去纪律的运力，迟早会变成负债。

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