如意集团的兴衰历程，是迪尚集团必须深度借鉴的前车之鉴

近期迪尚集团在山东威海总部正式签约收购澳大利亚百年制服校服企业UG集团，将这家澳洲本土赛道龙头纳入全球化业务版图。本次收购具体交易金额官方未对外披露；UG集团拥有130余年行业积淀，在澳洲运营31家线下门店，服务超千所当地学校，年营收规模约3亿元人民币，是澳大利亚制服、校服细分领域的标杆企业。

迪尚集团起家于纺织面料上游，深耕成衣制造、工装ODM领域，依托数字化体系落地个性化定制业务，再通过接连海外并购补齐终端品牌与海外渠道短板，如今完成对澳洲UG集团的收购，标志着迪尚集团正式完成从上游面辅料、中游智能制造，到下游终端品牌、用户市场的全产业链布局延伸，全力搭建供应链、制造、终端一体化的产业生态平台。

这种主动打破国内纺织服装产业“上下游割裂、各环节独立”的产业格局，主动整合全球资源、打通产业闭环的布局雄心，极具产业价值，值得肯定。而国内纺织服装企业的产业内跨界扩张史，制造企业向上做整合、向下做品牌的道路向来荆棘丛生，如意集团的兴衰历程，是迪尚集团必须深度借鉴的前车之鉴。

早年的如意集团，同样手握扎实的纺织面料制造根基，依托产业积累与资本优势，大举收购海外多个二三线时尚、轻奢品牌，意图打造比肩国际的高端时尚产业平台。但最终如意集团陷入债务高企、风光不再的经营困境，核心症结并非收购标的品牌质量不足，而是制造思维与品牌运营思维的严重错配与激烈碰撞。

如意集团仅完成了资本层面的并购报表堆砌，收购的海外品牌依然各自为政、独立运营，母公司既未输出自身供应链、研发、制造优势赋能终端品牌，也没有借助海外品牌反哺本土主业，上下游、内外资业务完全脱节，最终没有形成任何产业协同价值。简单来说：有钱可以买品牌，却未必有能力管品牌、做品牌、持续化经营品牌。

笔者认为：这现状也是国内绝大多数制造型企业产业内跨界终端品牌的通病：生产制造是标准化、可量化、短周期的生意模式，投入即有产出、扩产即有增量；但品牌运营是体系化、无形化、长周期的长期培育工程，需要精准的品牌定位、持续的产品研发、深度的用户洞察、系统的渠道布局与成熟的商业模式搭建与输出，沉淀大量隐性成本，绝非资本并购可以一蹴而就。

对比如意集团的盲目从上游跨界奢侈品赛道，迪尚集团此次扩张的优势十分明显，路径相对稳健。迪尚深耕工装、校服、职业制服赛道多年，拥有成熟的ODM智造能力、数字化定制体系与完整的面料供应链优势，本次收购的澳洲UG集团，恰好聚焦自身熟悉的制服、校服细分领域，赛道高度契合、业务协同空间巨大。同时迪尚此前已于2025年3月成功收购加拿大校服企业TOP MARKS，积累了海外同类标的企业整合、本土化运营的实战经验，本次并购延续垂直赛道深耕策略，标的体量适中、资金压力可控，规避了高杠杆跨界扩张的风险。

但优势不代表胜势，完成收购只是美好的开始，绝非布局的终点，真正的考验才刚刚开启。迪尚集团当下正处于从“自营制造渠道平台”向“全球化多品牌生态平台”转型的关键阶段，未来面临多重深层挑战。

第一，如何避免“只收不管、各自为政”的如意式陷阱。如何将迪尚集团本土的供应链优势、柔性智造能力、数字化定制体系赋能UG集团，降低海外品牌生产成本、提升上新效率；同时依托UG集团的澳洲本土渠道、品牌口碑、海外市场资源，反哺国内高端工装、校服定制业务，实现海内外双向协同、产业闭环，是后续企业整合的核心关键。

第二，制造基因如何适配品牌长期运营逻辑。迪尚集团长期深耕生产、制造、供应链，擅长标准化、高效率的实体企业经营，但海外终端品牌需要适配当地消费习惯、合规政策、渠道规则与用户心智，品牌定位重塑、产品本土化迭代、线下门店运营、用户粘性培育，都需要长期深耕，无法沿用制造思维快速见效。

第三，全产业链一体化的生态闭环搭建周期漫长。当前迪尚集团线上定制、海外终端布局仍在打磨阶段，即便是深耕多年的线上业务，也尚未形成绝对强势的市场心智，线上线下一体化、海内外业务联动的生态系统仍未完全跑通。从单一制造龙头，升级为供应链、制造、品牌、渠道、用户一体化的产业生态型品牌企业，需要漫长的沉淀与试错成本。

在国内鞋服纺织产业普遍碎片化、上下游脱节的当下，迪尚集团敢于跳出舒适区，主动整合全球上下游资源、搭建全产业链闭环的商业探索，极具产业示范意义。本土鞋服行业转型升级需要这样敢于长期投入、深耕产业、突破固有格局的实体企业。

但产业扩张终究需要敬畏商业规律，并购是万里长征第一步，而非终局。未来迪尚集团唯有摒弃短期资本思维，立足实业根基，深耕产业协同、打磨品牌能力、优化生态布局，稳步推进从制造型企业向全球化品牌生态平台的迭代，才能真正走出一条中国纺织服装企业全产业链一体化、全球化可持续发展的全新转型路径。