踩下“急刹”的蜜雪冰城，只能去海外找增量？

文｜文波

排版｜小西

过去十年的新消费浪潮中，如果要找一个将性价比与下沉市场吃透的商业神话，蜜雪冰城无疑是最具代表性的存在。

然而，8月27日蜜雪冰城发布的2026年中期业绩报告，却给这个依靠快速扩张赚得盆满钵满的叙事泼了一盆冷水。

财报显示，上半年蜜雪冰城营收为152.16亿元，同比微增2.3%；但利润却降至23.19亿元，同比下滑14.7%。与此同时，尽管全球门店总数逼近6.4万家、同比增长约20.7%，但单店平均贡献收入却出现了双位数暴跌。

▲ 注：图片源于财报

增收不增利、门店增速与单店收益发生背离，靠规模驱动的扩张时代撞上物理天花板。国内城市渗透率趋于饱和的背景下，对蜜雪冰城来说，出海不再是锦上添花的资本故事，而是关乎未来发展的破局关键。

| 告别狂飙，开拓出海版图 |

一个餐饮品牌的门店基数达到6.4万家，是什么概念？这意味着在中国广袤的下沉市场，从县城的十字路口到乡镇的中学门口，几乎每一个能产生客流的地理节点都已经被红底白字的雪王招牌所占据。

在这样的高密度下继续维持高增速，直接后果就是内耗与分流，从本应该与其他品牌竞争，变为同一品牌不同店铺之间的内卷。财报中单店收益双位数下滑，正是加盟商利润空间被挤压的直观体现。

要知道，蜜雪冰城的本质是一家“供应链公司”，2025年的数据显示，其97.6%的收入来自向加盟商销售商品和设备，只要门店网络扩张，总部的供应链收入就能实现指数级增长。但当单店模型开始承压、加盟商赚不到钱甚至亏损时，建立在规模红利上的商业神话便会从底部发生动摇。

针对此，蜜雪冰城管理层在业绩会上公开表示“过去刀耕火种的粗放模式已不适用”，集团的战略发展逻辑开始从规模驱动、高速发展，全面切换为单店价值驱动和高质发展。

2026年也被定位为“三年新周期”的开端，在这三年中，蜜雪规划将投入18-20亿元，进行冷链物流和鲜奶、短保烘焙豆等食材的升级，且承诺“提质不提价”、由公司内部消化新增成本。

运营精细化转型导致的降速是必然的自救，却也让资本市场对其未来的想象空间大打折扣。财报发布至今，蜜雪冰城股价从8月27日开盘的250港元，一路下跌至9月3日收盘的206.4港元，市值蒸发超165亿港元。

▲ 注：图片源于股市

不仅如此，承担第二增长曲线重任的咖啡品牌幸运咖正大幅放缓开店节奏，跨界精酿品牌鲜啤福鹿家也深陷低频消费的泥潭。

国内增量殆尽、新业务受阻，蜜雪冰城只能聚焦出海版图、寻找全新增量。

一方面，它像喜茶、霸王茶姬为代表的头部品牌一样，选择聚焦并深耕东南亚等与中国消费结构相近、人口红利巨大的发展中市场；另一方面，它更为激进地切入美国、日本以及中国香港等高净值、高门槛、高成本的高端市场。

进军发达市场的决定不仅是为了在短期内寻找单店的盈利增长，更意图完成品牌资产的升维。

在美国纽约时代广场或好莱坞星光大道开设一家门店，其本质是具有杠杆效应的全球公关活动，它向全球市场和潜在的跨国加盟商证明，蜜雪冰城不仅能在中国县城称王，同样有实力征服全球最高成本的商业腹地。

| 性价比与高端局的碰撞 |

可惜蜜雪冰城的出海之路与其在国内的扩张之路一样，在近两年无法避免的出现了拐点。

从2018年海外首店开业，蜜雪冰城的海外门店数量一路增长至2024年的4895家。但进入2025年后，海外门店首次出现年度净收缩，全年净减428家；关店潮到了2026年仍在继续，财报显示，上半年海外门店再次减少355家。

品牌全球化从来不是简单的复制粘贴，将中国本土锤炼出的性价比模式推向世界舞台时，蜜雪冰城遭遇了来自多方的复杂阻力。

东南亚曾是蜜雪冰城出海最耀眼的成绩单，但上半年的关店潮却主要集中在印尼和越南等曾经寄予厚望的核心市场。

在东南亚，蜜雪冰城除了要面对本土街头饮品和小微品牌的低价围剿，还要与霸王茶姬、甜啦啦等国内同行“厮杀”。行业竞争压力大不说，还得应对宗教和文化产生的连锁反应。

以印尼为例，该国即将于10月17日起全面强制执行清真认证，未获认证的餐饮产品将无法销售。对于高度依赖国内原物料出口的蜜雪冰城而言，要让数以千计的原材料和每一道加工工序完全符合严苛的清真标准，不仅考验其供应链合规改造能力，更吃掉了原本就微薄的利润率。

▲ 注：图片源于the jakartapost

单杯5.8元人民币的定价，在剔除跨国海运、关税、本地仓储以及日益高企的合规成本后，终端门店其实很难赚钱，蜜雪冰城因此在东南亚主动关停低效、亏损严重的门店，进入调改期。

在进入日本和香港等发达市场时，蜜雪冰城被冲击的则是底层商业逻辑。

2023年，蜜雪冰城曾雄心勃勃地计划到2028年在日本开出1000家门店，但截至2026年6月，全日本仅剩下4家门店，千店目标完成度仅为0.4%。

一方面，日本店铺的装修成本是中国的5倍之多，且需要缴纳10-15个月的高额商业保证金，低租金与低人工的优势难存；另一方面，日本全境数百万台自动贩卖机和高密集的便利店，随时提供着均价100日元左右的高品质平价饮品，发达的零售业态锁死了即时饮品的消费场景。

此外，日本消费者也有着强烈的健康意识，偏好清淡、无糖的茶饮，并崇尚星巴克式的“第三空间”体验，据2020年的日本调查问卷显示，冬季寒冷时爱喝红茶、绿茶以及咖啡的用户占比达95%，其它饮品仅占5%的比例。蜜雪冰城的门店空间和产品在这里格格不入。

而进驻香港不到一年，蜜雪冰城已连关5家门店，在香港的高昂铺租面前，即便蜜雪冰城已将产品定价翻倍，单店每月仍须卖出2万杯以上的柠檬水，才能勉强覆盖租金成本。平价模式与高成本结构的严重错配，让门店陷入了“卖得越多，亏得越狠”的怪圈。

在洛杉矶、纽约等美国大都市，冲突则深渗透至文化、体验与定位多个维度。

面对星巴克动辄5-6美元、本土奶茶店6-8美元的定价，蜜雪冰城用1.99美元的鲜冰柠檬水和1.19美元的甜筒冰淇淋，狠狠刺入了美国市场。

这种价格落差在初期确实形成了降维打击，美国首店开业时，大排长龙的景象在TikTok等社交媒体上疯传，不少消费者甚至将其奉为拯救钱包的“通胀救星”。

可按照行业估算，在纽约高昂的租金和动辄17美元/小时的餐饮最低时薪下，一家门店每天至少需卖出800杯才能保本。要支撑在核心商圈的定价，蜜雪必须将标准化流程推向极致。

对坪效的追求让门店剥离了社交属性，而效率至上的流水线作业下，店员与顾客之间也缺乏情感交流。美国国家餐饮协会曾指出，“怀旧与舒适”是2026年餐饮消费的核心趋势，在习惯了情绪价值为主的市场环境中，机械式售卖很难在本地建立起真正的品牌忠诚度。

| 门店收缩，开启重资产深耕 |

海外门店的战略收缩，更像是对过去单纯依赖中国供应链海运出口模式的反思。蜜雪冰城在国内的无敌，建立在自建工厂、自建仓储物流的内循环体系上。但当这套体系漂洋过海时，一切都变了。

在美国、日本等高端市场，休假规定、加班费、高昂的辞退补偿等劳工法，天价的商业租金、冗长且频繁的食品安全审查与消防审批，正疯狂吞噬着低价模式本就微薄的利润。

如果绝大部分核心糖浆、果酱、包材全部依赖从中国海运发往北美或南美，一旦遭遇国际海运费的暴涨暴跌、或汇率市场的剧烈波动，终端门店的微利模型也会被击穿，导致“前端卖得再好，后端一算账全亏”。

▲ 注：图片源于AI

所以聚焦单店盈利模型与精细化的存量博弈、海外门店数量收缩，绝非溃败撤退，而是为了更深地扎根。

品牌全球化的竞争，归根结底是组织能力的竞争。面对复杂的海外市场，蜜雪冰城意识到靠单纯懂做奶茶的店长已经无法破局，企业必须向海外输送懂本地政治生态、懂税收法务、甚至懂如何与工会打交道的高阶复合型人才。

针对北美市场，蜜雪冰城进行了为期漫长且严苛的训战，不仅要求这批外派骨干掌握商务英语、葡萄牙语、西班牙语等小语种，更将合规作为第一要务。从巴西层层叠加的联邦税与州税，到墨西哥的劳动法，再到美国特许经营的法律红线，全部进行定制化培训。

首批39名外派美洲的骨干，不再是单纯的业务执行者，而是品牌在海外真正意义上的建构者，用以填补中国餐饮出海长期以来缺乏体系化文化融合与合规认知的空白。

为了打破海运带来的成本不确定性，蜜雪冰城也开始转变思路，对核心原料保持全球统一调度，而将柠檬、鲜牛奶等大宗、低值或短保的物料转向在北美进行本地化采购与生产。

可以预见，随着门店网络的稳定，在海外本土直接投资建厂、搭建大区域级的冷链仓储与物流网络，将成为蜜雪冰城乃至所有中国出海连锁餐饮的必经之路。

杀入曼哈顿的蜜雪冰城前路依然险阻重重，但它也在试图用真金白银的试错和重塑，趟出一条虽然泥泞、却真正符合品牌全球化的破局之路。

图片源于网络，侵删。