谁都想做硬折扣

卖了很多年菜，老王也得想办法把价格再降一点。

周边折扣零售门店的价格已经压了下来：0.99元一斤的油菜、1.99元一斤的去根西蓝花，都在争取同一批买菜的人。为了留住顾客，老王拿出了2.5元一斤的普罗旺斯西红柿、5元一大捆的大葱，试着给自己的摊位增加一点吸引力。

网上有不少教菜贩做生意的办法：记住老顾客的喜好，帮忙洗菜、切菜，建个客户群，再拍点小视频。对老王来说，每一项都不容易。

他面对的对手，已经包括那些能够集中采购、开发商品、经营数十家乃至更多门店的零售企业。它们把肉菜蛋奶摆进社区，也把一套新的价格带到了居民家门口。

类似的低价正在更多货架上出现。在奥乐齐，“超值”系列有6.9元950毫升的鲜牛奶、9.9元十包的面巾纸；在河南，硬折扣品牌巡物社则推出了每瓶不到4角钱的瓶装水，并仍然保有利润。

这些商品指向相似的生活场景：做一顿饭，补一提纸，买几瓶出门带着的水。零售商争取的，是消费者一次次重复的日常采购。

阿里、美团、京东纷纷布局折扣超市，传统商超忙着调改，量贩零食企业也开始把商品扩展到更多家庭需求。曾经分别在大卖场、线上平台和零食店里做生意的人，正在同一条社区街道上相遇。

对于消费者来说，选择多了，比较价格更方便了。但对于经营者而言，降价的要求却沿着货架向后传递：采购要重新选品，供应商要重新打样，工厂要重新算账，门店也要重新安排人员与商品。

有人希望抓住这次机会，有人只是想守住原来的生意。但有个更为迫切的疑问是，当低价成为顾客的日常期待，生意究竟要如何做下去？硬折扣能成为零售的新解法吗？

谁都想做硬折扣

某零售连锁品牌的选址经理张明发现，最近这半年以来，想要在北京找到一个好位置。

只要出现一个合适的位置，就得迅速判断是否拿下。稍有犹豫，或者内部流程慢了一步，店铺就可能落到竞争对手手里

对于好位置的争夺战，正在一个个人口密集的社区里暗中展开。在北京昌平回龙观一家快乐猴门店周边两公里范围内，已有两家超盒 算NB门店开出；在立水桥地铁站以北2.5公里的范围里，已经聚集了两家快乐猴，一家超盒算NB，还有一家盒马鲜生。

而这种密集的选址策略，也与传统零售模型有着明显的不同。

在考察超盒算NB和快乐猴等业态时，硬折扣品牌巡物社创始人朱志勇便发现，大厂在做硬折扣超市时，其店址的选择及门店的布置与传统线下商超有着明显的区别。很多门店在传统线下商超的逻辑来看，是完全不赚钱的。

显然，这些大厂的整个战略意图，完全不是传统玩家所思考的模样。

“互联网红利已经消失了，这时候大家拼的是另外一个东西。”曾经任职宝洁供应链部门，又做过京东京造CEO，启承创投首席运营董事汤恒晟见证了国内消费品市场的几轮变迁。

那是一个以“得第一，得唯一”为信念的时代。

互联网公司有一套固定的打法，选定一个领域，靠价格战做规模，拉高体量，把对手赶出去，战斗结束再看下一个。盈利不是考核标准，估值才是真正的收入来源。在这种模式下，一度成就了众多独角兽，甚至是巨头。

但站在今天的时间节点上，汤恒晟意识到，在过去靠资本力量推动的市场环境下，扭曲了很多商业常识。

在做零售商超业务上，互联网平台的优势确实是显著的。

首先，对货架和库存管理的能力要求大大降低，在以秒为单位的动态模式下，货架成为了一个流量逻辑；其次，线上模式也非常有助于新品的快速测评。特别是对于消费偏好的测试，都是可以快速得出结果的。

但在汤恒晟看来，零售业的护城河不在规模上，库存也不等于规模，效率和成本结构才是决定其能否稳定长期运营的关键。

线上巨头们想要真正在线下零售业态中站稳脚跟，就需要认清一个现实，曾经那套靠规模取胜，不在乎短期亏损，靠融资性现金流进行补足的模式，并不适应今天的市场环境。“过去这么多年互联网红利是一个非常独特的黄金发展期，但那是几乎不可复现的。最终还是要回到商业本质，互联网平台与线下零售的商业模型完全不一样。”

而与大厂们面临的风险相比，传统商超的转型过程则显得更为吃力。

某小型连锁商超的调改负责人张超最清楚这其中的阻力。

老板刚在大会上宣布调改，几个店长就陆续来找他。一边讲近几年的业绩压力，一边暗示调整不要太大，免得影响生意。

“谁会说老板的决策有问题啊，出了问题第一个背锅的就是我们……”按照张超的描述，这是店长们的担忧。

采购负责人也有自己的难处。缩减商品数量，就要向供应商砍价，甚至结束合作。原有的费用收入可能减少，合作多年的关系可能受损，业绩指标却没有跟着调整。供货十几年的供应商也来找他，摆销售数据，讲合作情谊，希望留下自家的商品。

新模式还没成型，旧模式已经被触动了。

随后，老板又对装修方案有了想法：门店应该更气派，商品应该更齐全，既留住老顾客，也吸引年轻人和高端客群。

按张超的说法，装修后，预期中的年轻顾客没有明显增加，一部分老顾客却因为门店变了模样而不敢进来。为高端客群准备的高价商品，后来又成了打折促销的对象。

巡物社创始人朱志勇也经历过类似的反复。他曾帮助河南几家传统超市调整门头、动线、陈列和数字管理系统，并建议它们建立商品部门，研究当地顾客，直接与工厂合作，重新组织商品与价格。

调整一度有了效果，但没过多久，部分门店的供货方式和价格体系又回到了原样。

在朱志勇看来，直接经营商品，要自己理解需求、开发产品、管理成本，还要投入资金。相比之下，让供应商送货上门，卖出货后再付款，是经营者更加熟悉、也更省力的方式。

降价、装修都不是什么难事，而要为低价换一套做生意的方法，牵动的东西远比一张价格牌多。

把价格和成本压下来

从根本上看，价格变化的背后，是对传统货架逻辑的根本性颠覆。

山姆与奥乐齐提供了不同的参照。前者的会员仓储模式，把商品差异、品质与批量采购结合起来；后者的社区店，把更小包装的日常采购放到消费者身边。它们服务的场景并不相同，但越来越多同行开始重视它们对商品的介入：挑选什么，舍弃什么，与工厂共同开发什么，以及怎样把价格做下来。

当货架开始改变，压力也传到了供应商这一端。

某食品工厂的大客户销售金晶发现，同时服务好几个头部渠道，越来越不容易。

她向盒马提交的一款商品，打了十几次样，仍然没能通过。在她的感受里，合作不仅取决于产品，还要处理不同渠道之间微妙的关系：她觉得盒马采购认为自己与山姆走得更近，对方案也更挑剔。

“两边都在互相提防，这碗水端不平嘛。”

金晶后来把奥乐齐的对接工作交给了同事。按照她的描述，同事也遇到类似的协调难题，最终又换了人负责。

在商品并不稀缺的时候，能够卖出货的渠道，依然是供应商努力争取的对象。有时，为了见到采购负责人，工厂销售人员要在办公室楼下等上两个小时。即便是中小体量的折扣渠道，也可能需要排队。

进入合作流程后，真正的要求才逐渐展开，难题也接踵而至。

同样一款商品，山姆有山姆的标准，另一家商超又有另一套要求。口味、原料、规格、价格都可能需要调整。供应商既要提出有吸引力的方案，也要保证商品上架后能够稳定交付。

在汤恒晟的观察里，一些工厂已经从按照客户要求生产，发展到主动研究消费者、向渠道提案，甚至参与商品运营。工厂能提供的服务更多了，零售商也有条件更深地参与商品开发。

这也要求零售商做出选择。有限的货架应该放什么，每一款商品承担什么任务，都需要比过去更清楚。

同时，这个过程是对渠道销售能力的考验。在汤恒晟眼里，“包销”是决定渠道能力的核心指标：零售商对顾客越了解，对购买决策的影响越强，就越有把握承接一款商品的销售。同样的风险，在不同渠道手中，可能有不同的结果。

自有品牌与渠道定制由此带来了新的机会，也增加了合作的复杂程度。拥有工厂的品牌商，可以用渠道订单发挥生产能力；与此同时，研发与产能如何分配，定制商品是否影响自家品牌销售，也需要重新权衡。

货架上的商品看起来更简单了，背后的工作却更多了。

把价格降下来，只是必须完成的一部分工作，如何保证利润才是终极命题。

经过了今年7月的战略调整，李青所在的火锅底料生产厂做了一次大规模的战略调整，要求销售人员开始面向山姆、奥乐齐、盒马、快乐猴这些最头部的零售渠道进行销售。

但做了一段时间后，李青发现，他们的价格体系开始有点控制不住了。

有些平台为了拉低价格，会自行给用户发补贴。“太便宜了，已经破价了，轻易不敢再碰了。”作为一个西南地区数一数二的生产厂家，很多零售品牌的采购会拿着其他品牌的产品来询价，但李青却不得不因为压价太狠而拒绝。“成本太低，我们确实做不了，工厂这么多工人要养活，原料好不好也是能尝出来的。”

“只靠便宜就获得市场认可的时代过去了。 ”在供应链信息平台创始人有哥看来，随着新型零售渠道在成本、原材料、研发和生产能力上愈发苛刻的要求，以及越来越严格的税务和合规审查，有能力参与这场游戏的厂家，也变得越来越少。这是一场对落后产能和产品的全面淘汰，不行的都要被干掉。

也正是基于这个逻辑，他始终觉得，所谓的硬折扣，就是一个获取流量的过程。一拥而上的无限低价背后，躲避了很多应该缴纳的合规、税务、人员工资五险一金成本。而随着合规要求的逐步加强，成本一定会上升，仅靠便宜“出位”的模式也很快会消失。“头部商超的自营产品价格或将成为一个基准，以后可能不会再有更便宜的东西了，质价比将成为未来的价格底线。”

这是一场要求越来越高的游戏。

从2025年9月，有哥密集走访了近千家餐饮供应链的源头工厂，能够真正同时服务超过4个零售品牌的厂家，寥寥无几。产能是限制大部分工厂接单的重要阻碍。山姆是一个要求，胖东来又是另一个要求，而且这些头部渠道的销售量比较大，一旦产品上线，工厂也就很难再有余力生产别的了。

并且，每一个定制或自有品牌商品在上架之前，都需要厂商配合山姆一直改，反复改，不停的改。

即使困难重重，这仍然是当下最好的销售途径。

传统销售渠道已经被击穿。经销和批发渠道收缩严重，传统批发市场的人流也已经大幅下降。这些渠道如今已经被包括新型零售渠道、线上渠道瓜分了。有些嗅觉灵敏的厂家早早的将所有销售渠道全部转了型，面向包括山姆、奥乐齐等知名商超，以及东方甄选、与辉同行、鸣鸣很忙等新兴零售渠道进行自营定制，并获得了肉眼可见的增长。

金晶们始终要担心能否拿到订单，而零售商也需要持续向厂家们证明，订单背后确实有足够的顾客。低价带来的客流，能否变成稳定复购；一个便宜的引流品，能否与其他商品共同支撑门店利润，都会在开业之后逐渐显现。

也正是基于这个逻辑，有哥始终觉得，所谓的硬折扣，就是一个获取流量的过程。一拥而上的无限低价背后，躲避了很多应该缴纳的合规、税务、人员工资五险一金成本。而随着合规要求的逐步加强，成本一定会上升，仅靠便宜“出位”的模式也很快会消失。“头部商超的自营产品价格或将成为一个基准，以后可能不会再有更便宜的东西了，质价比将成为未来的价格底线。”

下沉市场另有一套故事

看着一二线城市的硬折扣战争愈演愈烈，朱志勇也在下沉市场做着准备。

作为成长于河南本土的硬折扣品牌，巡物社很多店位于县域和乡镇，于是朱志勇便带着团队开始围绕这里的用户需求做产品。

今年夏天，巡物社推出了一款天然水，8.9元24瓶，平均每瓶价格不到4角钱。这也成了今年的一个爆款，夏天农忙的时候，很多村民都会放一提水在自家的三轮车里，作为日常解暑。

此外，另外一款4.9元6瓶的含糖汽水，也备受农民们的欢迎。

这既是对下沉市场消费者需求的深入理解，更是建立品牌心智的重要一步——从棉柔巾、湿巾、纸巾等日常生活十分高频的日用品，到白酒、精酿啤酒、瓜子、牛肉干等食品，再到使用场景相对低频的垃圾袋、洗发水、沐浴露。无论是低价还是自有品牌，最终的目的是让巡物社的产品和logo渗透进用户家庭生活的各个角落。

对于朱志勇来说，这才是渗透消费者心智，建立信任和喜爱，增强复购的一个关键举措。想要在竞争如此激烈的环境中拿到利润，并建立心智，自有品牌是必须要走的路，也是对抗巨头攻势的重要武器。

“下沉市场是大厂的短板。”在巡物社创始人朱志勇看来，大厂不仅履约成本会更高，单店盈利模型、供应链和门店端的履约成本都有着更高的难度。“到目前为止，在中国并没有过哪个连锁体系能够在一二线城市和下沉市场全面通吃的。一二线城市会才是他们的终极战场。所以，我们倒也没有那么担心。”

在这场轰轰烈烈的硬折扣大潮中，没有一招鲜的统一解法，从一二线城市，到下沉市场，从老牌硬折扣品牌，到迫切需要转型的连锁商超，经营者都需要寻找到自己的答案。

零售商不可能让所有商品永远停留在同一场价格竞争里。日常必需品之外，还要有顾客愿意专程来买的东西。瓜子的品种、大米的产地、符合本地习惯的口味，都可能成为差异。但这些差异值得投入多少，仍然要与消费者的支付意愿相匹配。

县域案例也提出了另一层要求：同样做低价，商品未必能够照搬。不同地方的顾客买什么、怎样买、一次买多少，都需要重新理解。

“零售没有护城河。”在汤恒晟的判断中，一门生意能否持续扩大，需要看规模增长后，利润、现金和运营效率有没有随之改善。门店越来越多，却留下越来越多库存和资金压力，增长就很难持续。

顾客今天买到了便宜商品，明天还会再来比较。而经营者要让今天的低价，成为明天仍然做得下去的生意。（本文首发于钛媒体APP，文｜消费纵深）