刚毕业就被"优化"：一纸家文化遮不住107份离职协议

9月7日，常州星宇车灯股份有限公司（以下简称“星宇股份”或“星宇”）发了一份公告，名字叫《关于我司近期调岗减员错误行为的相关情况及整改措施》。

公告里，总经理周晓萍被扣薪一年；副总经理李树军被调整分工、扣薪半年；人力资源总监俞志明被免职；人力资源部部长李梅被降职调岗。

好重的处罚，但事情不复杂。星宇在2025年秋招和2026年春招里，一共签了440个2026届毕业生；毕业后来上班的，有372人。可到了今年7月，公司一看订单和用工需求有变化，就要“优化”。

8月初，HR找来140人“协商”，最后33个人留了下来，107个人签了《解除劳动合同协议》。这107个人，本科生75个，硕士生32个，妥妥的高素质人才队伍；研发技术岗39个，生产制造岗60个，职能岗8个，所有条线无一逃脱。

一个刚走出校门的硕士，入职才一个多月，被告知面前只有两条路：要么“自愿”离职，要么调去一线拧螺丝。有毕业生后来对媒体说，“全程无协商、无沟通、无折中方案”。

107个应届生当然不肯接受这样的结果，于是联合起来把事情在网络上曝光了出来，还向星宇股份的海外客户们进行了投诉，海外客户们有良心，纷纷表示“关切”，加上舆论压力一大，星宇股份才服软出了今天的公告。

我看到这条新闻，第一反应不是“星宇的HR操作怎么这么不专业”，这根本就不是HR一个环节的问题。我闭上眼睛，他们从总经理到具体办事的HR是怎么把事情一步步操作到现在的，他们的表情、神态我几乎都能脑补出来……

这根本不是一家公司的偶发失误，这是中国大量民企在组织管理上的一块遮羞布，被这一下给扯了下来。

01 家人？家人也得“拧螺丝”！

舆论普遍瞄准雇主形象的倒塌和劳资关系的崩坏，为什么？

因为最刺眼的，是星宇股份制造的这个“反差”。

星宇是一家把“家文化”挂得特别高的公司。翻翻它的公众号：员工被称作“家人”，员工的孩子被称作“星二代”；今年5月，公司带着7200多名员工去春游；5月8号，办提拉米苏品鉴会；4月底的职工家属开放日上，还有家属给董事长献花，感谢公司在自己住院时的关怀。

暖吧？特别暖。

可转过头，这家视员工为“家人”公司，用两个“强制选项”劝退107个应届生：要么自己签“个人原因离职”，要么去一线操作岗。硕士学历，去拧螺丝。我估计这107个应届生也有点懵——纳尼？昨天还说我们是家人，今天怎么翻脸不认人？昨天还庆幸自己投身一家有情有义的企业，今天居然发现“爱是会消失的”……社会给他们上的第一课，太深刻。

我把这种反差，叫“乱立人设”。

我在《极限生存战略》里反复讲过一个观点：企业不是家，是球队。把企业说成家，把员工说成兄弟，都是托大，后患无穷。你要真立了这个人设，就必须付出极大的成本去长期维护这个人设，一旦哪次维护不到位，在当前紧张的劳资矛盾里，等于直接召唤网暴。

为什么？因为“家文化”这个说法，本质上是老板给自己立的一个完美人设。人设越高，摔下来越疼。员工可以接受你是个生意人，该裁就裁、该走就走，但接受不了你一边喊“我们是家人”，一边用最冷的方式把他扫地出门。

说白了，温情是你的营销，裁员是你的本分。你把营销做到了本分前面，本分一旦暴露，营销就全变成了反噬。

我充分理解，大多中国老板的心中都有个“大哥梦”，他们想当“大家长”，渴望员工与他们建立人身依附关系，渴望掌握那种单一权威，对于崇拜和依靠无比受用，这个无解。

但星宇的事情告诉“大哥们”——装X有风险，人设需谨慎。

02 “组织精炼”，还是“组织压缩”？

有人说，经济寒冬，企业裁员天经地义，星宇错就错在方式粗暴了点。

我要说，问题比“粗暴”深得多。

我在书里严格区分过两个词：组织压缩和组织精炼。

组织压缩，有点像是用冲压机强行把物体压小——一刀切的裁员、缩编、降薪，这非常容易破坏业务结构，很容易“裁员裁到大动脉”。业务结构一旦被破坏，业绩就会坠落，裁员后短暂的人效提升，不过是企业的“回光返照”。

组织精炼，是从业务逻辑出发，对组织进行定向除冗——消除组织的冗余，留下“真金”。它减的不只是人，更是人背后那些不产生价值的建制。

星宇干的是哪一样？答案很清楚。

看看它这次裁掉的是什么人。107个人里，研发岗39个，硕士32个。

把时间拉长一点，星宇的操作更触目惊心：2022年，星宇的技术人员是2649人，到2024年只剩1734人，两年流失915人，降了34.54%；而生产人员，却从2022年的3650人，一路扩到2024年的7911人，翻了一倍多。

什么意思？在2022-2024年间，技术这条线在收缩，生产那条线在堆砌。

到了2025年，公司一年减员2894人，员工总数从10426人掉到7532人，缩了27.75%；其中生产人员从7911人砍到4729人，砍掉3182人，降幅40.22%。

看起来似乎是为了“过冬”在瘦身，过去堆砌的生产条线也在大幅裁员，可它同时把劳务外包的工时，从238万小时干到了1087万小时，涨了3.5倍；外包报酬从6572万元涨到了3.02亿元，涨了3.6倍。

看明白了吗？它不是在减人，它是在换人——把正式工换成外包，把“自家的家人”换成“外面的螺丝刀”。在2025年之后，星宇并没有进行组织精炼，并没有对过去疯长的生产条线进行结构和人员的优化，只是用外包的方式隔离了在生产条线上的部分劳动关系，让在册人员的数字变得好看。

这不是组织精炼，这是成本腾挪。成本腾挪看似是一种成本支出的形式，但会带来一连串的问题，因为他粉饰的数字，让企业回避了对于组织设计的思考。形象点说，它像是一件“大衣服”，遮住了模特在形体上的问题，掩饰了他们在身材管理上的不自律。这样的组织，必然会耗散自己的核心竞争力，哪有什么底气谈过冬。

03 根子不在HR，在组织机制

一定会有人说：穆老师，这是HR不会办事，方案做得太糙，沟通做得太生硬。换个专业点的HR就好了。

我不同意。换个HR，最多是把话说得漂亮点，把流程走得温柔点，改变不了本质。

星宇的问题，从来不是“这几个HR太冷血”，而是这家公司的组织，可能缺乏承接“人”的能力，用专业的话来说，就是很难快速、高效地把人才转化为经营结果。

我在《极限生存战略》里写过三个当下艰难的“用工背景”：一是用工周边成本在上升，招聘、培训、离职的成本越来越高；二是员工有效绩效产出期在缩短，穆胜咨询《2024中国企业人力资源效能研究报告》显示，新员工融入期已经涨到12.1个月，职业倦怠期只有2.8年，算下来一个员工能给你有效产出的时间不到两年；三是经营结果转化率在降低，中后台离客户越来越远。

这三个背景叠加，意味着什么？意味着“人越来越难用”已经不是某家公司的个例，而是时代命题。过去，把人招进企业，成本不高，而且多多少少会带来产出；现在，把人招进企业，代价太大，如果不思考如何用好他们，甚至可能还会产生负面效果。这个时候，企业能做的只有一件事——把组织建好，确保人力资源的投产比，即人效。

但星宇做了什么？它在2022到2024年这两年，把生产人员从3650人扩到7911人，翻了一倍多。这显然不是什么深思熟虑的扩张，从人力资源的专业角度来看，产能以这种速度扩张，就不正常。这是我在书里反复批评的“组织扩张”的冲动——觉得规模做大了，就一定要精细分工，一定要多设层级，一定要把队伍扩大。

结果呢？队伍倒是扩大了，竞争力有同步提升吗？招进来的人变成了竞争力的重要组成部分，还是变成了企业的负担？这个问题可能只有星宇高层能回答。但外界看到的是，订单一波动，它就慌了，反手一刀切，把刚招进来的应届生砍掉。

有人会问，订单变化是市场的事，HR又不是神仙，怎么可能提前预判？

这个问题问到了要害。HR当然预测不了行情，但HR的责任，从来不是预测行情，而是让组织具备承接行情波动的能力。你要做的，不是猜准订单什么时候掉，而是让用人这件事不跟着行情忽冷忽热。

星宇的人力资源体系恰恰把这两件事搞混了。行情好的时候，它把抢人当成了管理，两年把生产人员翻了一倍多；行情一有风吹草动，它又把砍人当成了应对。这中间，可能既没有按照战略节奏进行的严谨解码，也没有按照经营计划滚动的财效和人效预测，更没有按照财效和人效滚动的预算分配……我知道，当我们这样质疑企业时，他们会说上面的所有东西他们都有，还做得很好。但是，结果不说谎，行情好就扩、行情坏就砍，这不是“手工作坊式的惯性”吗？

你发现没有，从头到尾，星宇这类企业都没有回答过一个根本问题：我到底需要什么样的人？这些人该放在组织的哪个位置，对准客户的哪个需求？

这才是病根。正如我在书里反复强调的那句话：永远不要期待直接激活个体，而是首先要激活组织。组织的分工、责权、激励机制是一团浆糊，你招来再好的年轻人，也留不住、用不好；反过来，组织机制对了，那些混日子的、滥竽充数的，市场自己就会把他们筛出去。

当组织机制让企业能够留下精英，瞄准经营结果，按结果分预算和激励，这样的企业才能过冬，才有韧性。

04 相濡以沫，不如相忘于江湖

所以，星宇通过这次关于“107个应届生”的事件，真正该看见的，不是“裁员该不该执行”，而是“组织该不该补课”。这不仅是星宇的问题，也是大量中国企业的问题。

这一课，还必须得补。怎么补？我给三条建议：

第一，先看清自己的组织有多“虚胖”。

穆胜咨询的研究显示，2023年仍有34.1%的企业扁平化指数小于1，意味着他们虚设了大量无意义的管理岗位；战斗人员占比，也就是直接接触客户、“打粮食”的人占比，中国企业的平均值只有21.9%，一半企业连20%都不到。更扎心的是组织体脂率——企业内部价值链之外、不创造经营价值的“周边建制”，基线应该是30%以下，也就是十个人里，要有七个人在正经创造价值。

第二，把“人”当成投资来算账。

我在《极限生存战略》里给过一个“雇佣投产比”的概念，穆胜咨询也在A股大样本里验证过一个数字：人效每变动一个单位，财效会同向变动4.33个单位。换句话说，人不仅是成本，更是杠杆。例如，你为了省那点人力成本，把研发的苗子连根拔了，省下的是一年的工资，丢掉的是未来好几个点的财效。再如，你为了让企业规范，成立了庞大冗余的职能体系，不仅是支出了高昂的人工成本，更会让组织的效率大幅下降，拖低人效和财效。

第三，让企业成为“球队”，而不是“家”。

最好的组织模式是平台型组织：让听得见炮火的人决策，让他们来呼唤炮火，让中后台从“踩刹车”“做指挥”转向“提供弹药”，把考核从“对领导负责”扭转到“对客户买单负责”。在这样的组织里，你不用挥舞“家文化”的大旗，奋斗者自己会留下来，划水者自己会走。

就像在NBA球队，打不出数据，无法提供贡献的球员，自然会被交易走，或被裁掉，而留下的球员，一起去争取更大的胜利。在NBA的生态中，不仅有详细的官方数据记录，更有大量数据类专业咨询机构提供各种分析，数据不说谎，真正的奋斗者不会吃亏。企业要做的，从来不是用文化来粉饰太平，而是用机制（如NBA一样清晰的数据）来筛选出真正的奋斗者，给予他们市场化的激励回报。

说句不客气的话：家文化，救不了组织，只会放大它的错。十年前，海尔的张瑞敏先生在和我交流时，反复强调一句话——相濡以沫，不如相忘于江湖。他认为，真正成熟的企业，真正成熟的企业家，不应该宣扬和主张人生依附关系。我深以为然。

星宇的总经理被扣了一年的薪，HR总监被免了职。这个处理，姿态是有了。但我想提醒一句——如果扣完薪、免完职，组织的分工还是乱的，责权还是虚的，激励还是糊的，企业还在高喊“家文化”，那么明年、后年，还会有下一批“107个应届生”，在另一个会议室里，被通知去拧螺丝。

到那时，被扣薪的，就不只是总经理了。