换帅的光明乳业，业绩回暖多亏“卖”和“省”？

光明乳业保持了十六年的盈利纪录，在2025年戛然而止，仅隔半年，公司又交出一份“回暖”的2026年半年报：上半年实现营收118.73亿元，同比下降4.81%；归母净利润2.51亿元，同比上涨15.34%。

但光明的这份增长，似乎与乳制品主营业务关联甚微，关键词是「卖」和「省」。

报告期内，公司录得1.04亿元资产处置收益，来自新西兰子公司新莱特出售北岛厂房与土地，交易已于当年4月完成交割；省则体现在财务费用同比下降44.68%、销售费用下降12.07%。公司扣非净利润实际同比下滑了13.39%。

乳企的根基始终是卖奶。当光明主营液态奶收入继续持续下滑，开始靠变卖资产、省花销撑起利润增长，它的行业故事，往往已经偏离了主线。

海外顽疾

光明困局的核心病灶之一，是押注了十余年的新西兰子公司，新莱特。

新莱特是新西兰本土乳制品企业，2010年光明乳业注资入股，持股51%，将其作为海外奶源布局的核心载体；此后经过多次增资，目前光明持股比例达 65.25%。

但蹊跷的是其治理结构。有券商研报拆解后发现，2020年之后，光明仅通过董事会行使表决权，新莱特核心高管团队中，无一人来自光明本土。这种“只投钱、不派人”的管控模式，在跨境并购中堪称罕见。

失控的管理很快反映在业绩上。2021-2024年，新莱特累计亏损7.58亿元；2025年更是雪上加霜，生产基地出现工艺问题导致大量存货报废，全年经营亏损4.07亿元，直接成为光明乳业当年归母净利润转负的核心原因。其中北岛工厂产能利用率严重不足，单财年息税前亏损约2000万新西兰元，折合人民币约8000万元。

2025年9月，光明乳业公告称，以12.1亿元人民币向雅培子公司出售新莱特北岛相关资产。公告中的表述是，该资产“已难以肩负起作为收入支柱的重任”。一座当年漂洋过海重金拿下的工厂，最终只换来八个字的官方定论潦草收场。

比资产闲置更致命的，是核心客户的抽身。新莱特最核心的盈利业务，是为a2牛奶公司代工婴幼儿配方奶粉，双方的合作绑定程度，长期决定着新莱特的资产估值。而a2近几年来一直在做同一件事：解绑。

2023年9月，a2正式通知取消新莱特的独家代工权，双方一度陷入仲裁；2024年达成和解，a2支付2475万新西兰元赔偿金，但独家代工权自2025年1月1日起正式作废。2025年8月，a2进一步出资2.82亿新西兰元，收购蒙牛旗下雅士利的新西兰工厂，开始自建产能、摆脱代工依赖。

从供应链协议细节来看，a2至初奶粉的中国配方注册资质目前仍绑定在新莱特南岛工厂，有效期至2027年9月。这意味着，a2暂时还无法完全脱离，但分离的趋势已经不可逆。

65.25%的控股权、十六年的持续投入，甚至2024年还施以1.3亿美元的紧急贷款，光明把大量海外赌注压在了新莱特身上。因此新莱特的溃败绝非孤立事件，它更像一面镜子，照出了光明乳业整体的战略困局。

主业低迷

回到再看国内主业，光明多年来始终高举低温鲜奶大旗，“乐在新鲜”的口号深入人心。但低温奶赛道有个天然瓶颈：保质期短、冷链成本高，产品辐射半径有限，往往出了工厂几百公里就鞭长莫及。

守着华东基本盘不向外扩张，等于主动放弃全国化增长空间；可一旦走出去，就要在竞品的优势市场从零搭建冷链、铺设渠道，与伊利、蒙牛正面贴身竞争，一旁还有鲜奶业务增速达55.4%的君乐宝步步紧逼。

留守大本营的结果也并不乐观：2026年上半年，光明获得59.54亿元的液态奶收入，贡献的净利润只有5672万元，净利率不足1%；其中光明在上海本土市场的收入为30.22亿元，同比下滑13.35%。

进退之间，本质都是烧钱——要么烧在全国化扩张的战场上，要么烧在大本营的防守战里。

光明并非没有过全国化的机会。2009年推出的莫斯利安，曾是现象级的全国性爆款产品。但随着竞品入局，安慕希仅用一年时间就将终端网点数量铺至莫斯利安的七倍，迅速完成反超。这场败仗的核心输在渠道与组织能力，而非产品本身。

再看光明的全国化布局，可以说是名存实亡，半年之内，流失了423个经销商。其中外地经销商净减少383个，上海地区40个，这意味着，渠道在收缩、终端掌控力在下降，以及市场信心在流失。

有咨询行业合伙人在接受媒体采访时曾指出，光明屡屡选择保守策略的根源，在于体制机制。快消行业极度依赖市场灵敏度与决策效率，而国资背景下考核约束多、决策链条长，短期业绩压力与长期战略布局往往难以兼顾。

这一论断是否涵盖全部真相，或许仍有讨论空间，但它至少解释了一个现象：光明的每一步决策，单看都有其合理性，连起来看，却是一部不断收缩、持续止损的历史。

换帅治不好光明

战略摇摆的背后，是管理层的频繁更迭。

从2015年至今，光明乳业已更换三任董事长，现任董事长陆骏飞是这一周期内的第四位。

张崇建任内，公司主基调是收缩与维稳；濮韶华时期转向扩张，先后收购牛奶棚、小西牛等资产，押注低温鲜奶与巴氏奶赛道；黄黎明接任后又再度收拢资源，确立“稳固上海、做强华东”的战略。

每一任的调整单看都有其业务逻辑，但乳业本质上是重资产、长周期行业——牧场、工厂、冷链、渠道与品牌心智的建设，都需要长期持续投入才能见效，容不得每三四年就调转一次方向。

光明却在扩张与收缩、全国化与区域化、常温与低温之间反复摇摆。每一次战略转向，都意味着此前的部分投入被稀释甚至浪费，最终沉淀下来的不是一套经过市场验证的成熟战略，而是一串半途而废的半程布局。

陆骏飞并非外部空降的“救火队长”。他历任光明乳业副总经理、市场总监、采购总监、华北地区部总经理，后升任光明食品集团副总裁；与出生于1979年的总经理贲敏，组成了公司相对年轻的核心管理班子。他熟悉光明的产品、渠道与组织体系，也深谙集团的运作逻辑，但这也意味着他很难像外部管理者那样，彻底打破过往的路径依赖。

这种路径依赖，在爆款产品的兴衰上体现得尤为明显。光明最令人惋惜的地方，在于它曾拥有过真正的全国级超级单品。2009年推出的莫斯利安，率先打开常温酸奶市场，2014年销售额达到59.6亿元，占当年公司总收入近三成。但产品爆火之后，组织能力并未同步跟进。

面对伊利安慕希、蒙牛纯甄的快速入局，竞品一边快速扩充口味矩阵，一边疯狂铺设全国终端网点，莫斯利安却多年缺乏实质性产品迭代，渠道渗透也迟迟跟不上，最终逐渐从财报核心产品序列中淡出。

这从来不是一个品牌输给两个对手的简单故事，它暴露了光明深层的组织短板：公司有打造爆款的产品力，却没有将爆款持续放大、做实全国市场的体系化能力。

产品有生命周期，渠道红利终会触顶。乳业的长期竞争，从来不是靠单次押中单品取胜，而是靠持续推新、持续深耕渠道、持续动态调整的运营能力。莫斯利安之后，光明将战略重心重新转回低温奶赛道，却始终没能跑出下一个支撑级大单品。老产品的增长红利消退，新产品接不上力，企业只能依靠原有品牌积淀与区域渠道基础硬撑。

2026年的半年报，光明靠资产处置勉强把账面利润做平了。但企业真正的困局，从来不在账面数字里。