自有品牌渗透率有望升至30%：商超开始重新定义货架权？

下次走进超市买牛奶、饮料或者纸巾，不妨留意一个变化：货架上除了耳熟能详的大品牌，越来越多商品开始印上超市自己的名字。

它们通常紧挨着品牌商品摆放，包装并不寒酸，价格却往往低上一截。

《2026中国自有品牌发展报告》预计，未来五年，中国商超自有品牌渗透率有望由目前约8%提高至20%—30%。

这不是简单地在包装上换一个商标。真正的变化是，零售商不再满足于收进场费、提供货架和销售商品，而是开始直接决定一件商品应该是什么配方、采用什么规格、卖多少钱。

一场围绕货架定价权的变化，正在消费者的购物车里发生。

做了十多年，为什么现在才加速？

自有品牌不是突然冒出来的新鲜事物。

报告对30家具有代表性的零售企业进行调研，其中40%的企业运营自有品牌已经超过10年，50%的企业拥有100—500个自有品牌SKU。所谓SKU，可以简单理解为不同规格、口味和包装对应的单个商品。

有些零售商已经做出不小规模。信誉楼百货集团的自有品牌覆盖饮食、家居、鞋服等34个生活领域，年销售额突破24亿元。

既然早就开始做，为什么直到现在才成为零售业的热门话题？

一个重要原因是，线下商超过去更像“出租货架的房东”：品牌商负责研发、生产、营销，商超负责提供销售位置并收取相应费用。只要客流稳定、品牌愿意进场，这种模式就能运转。

但当消费者更加在意性价比，线上渠道不断分流客流，门店租金、人工和运营成本又难以下降，单纯依靠商品差价和货架资源，越来越难支撑增长。

商超需要寻找更高毛利、更强差异化的商品，也需要给消费者一个“为什么还要来这家店”的理由。

自有品牌恰好同时回答了两个问题：既能减少部分中间成本，又能形成别家门店没有的独家商品。

货架不再只是销售终点，也开始成为产品的起点。

OEM、ODM和自建，差别在哪里？

很多消费者把自有品牌理解成“超市找家工厂贴个牌”。这说对了一部分，但并不完整。

目前，自有品牌大致有三种生产模式。

一种是OEM，也就是代工贴牌。零售商选择相对成熟的产品方案，由工厂负责生产，再贴上商超自己的品牌。这种模式进入门槛较低、速度快，适合纸巾、饮用水、基础食品等标准化程度较高的商品。

另一种是ODM。零售商不只是挑选现成产品，还会根据自己掌握的消费数据提出需求，例如改变配方、规格、口味或者包装，再由制造商完成研发和生产。

比如，零售商发现小家庭不愿意一次购买大包装，就可以推出更小规格；发现消费者想要低糖、低盐或者便携装，也可以要求供应商定向开发。

更重的一种模式，是自建生产线或者深度参与全链条。这要求零售商具备更强的研发、采购、检测和质量管理能力，投入也明显更高。

三种模式背后，零售商承担的责任完全不同。

如果只是贴牌，最大的优势是快，最大的风险则是产品缺乏差异化；参与定制可以更贴近消费者，却要承担研发和销量判断风险；自建产线掌控力更强，但一旦产品卖不动，设备、库存和人员成本都会留在自己账上。

因此，自有品牌不是“找个代工厂”那么轻松，而是零售商开始从卖货跨进了造货的领域。

便宜15%，省下的是哪几笔钱？

报告给出了一个很有代表性的案例：在某饮料品类中，通过减少部分渠道分销、营销投放和管理链路，自有品牌相较传统品牌商品可形成约15%的终端价格优势。

这个15%不是全行业统一水平，也不能套用到所有商品，但它说明了自有品牌价格差从哪里来。

先看渠道账。

传统快消品从工厂到消费者手中，可能经过区域经销商、城市经销商、终端门店等多层环节，每一层都要承担仓储、运输、销售和资金占用，也会形成相应加价。

自有品牌通常由零售商直接向生产企业采购，再通过自己的仓储配送体系进入门店，中间环节更短。

再看营销账。

传统品牌需要在电视、互联网、短视频平台和线下渠道持续投放广告，还要支付品牌推广、销售团队和渠道管理费用。消费者购买的不只是产品，也在分摊品牌被看见的成本。

商超自有品牌天然拥有门店入口、会员体系和货架位置，不必花同样的钱去“买曝光”。

最后是物流和库存账。

零售商掌握每天的销售数据，知道一瓶饮料在哪个区域、什么时间、以什么价格卖得更快。如果这些数据能够传递给工厂，生产和补货就能更贴近真实需求，减少缺货、积压和临期损耗。

所以，自有品牌便宜，不一定只是因为广告少，也可能来自采购更直接、物流更集中、库存预测更准确。

但必须提醒一句：少打广告，只能解释成本为什么可能降低，不能自动证明产品质量更好。

价格省下来了，质量能否守住，才是消费者愿不愿意复购的关键。

商超开始掌握一把新的“价格尺子”

自有品牌对传统品牌最大的影响，不是抢走几个货架位置，而是给同类商品设置了新的价格锚点。

假设超市自有品牌饮料售价3.5元，旁边功能、容量相近的品牌饮料卖到5元以上，消费者会自然追问：多出的1.5元，究竟买到了什么？

是更稳定的品质、更好的配方、更强的产品创新，还是主要用于品牌和营销？

过去，知名品牌凭借广告、渠道和消费者认知，更容易掌握定价权。商超的主要任务是把商品卖出去。

现在，零售商掌握会员、交易频次、价格敏感度和区域消费偏好等一手数据，还拥有商品摆在哪里、展示多少、是否进入促销的决定权。一旦开始发展自有品牌，它既是销售渠道，也成了同一货架上的竞争者。

这会让一部分差异化不明显的传统品牌承压。

如果一件商品换个商标、改个包装，消费者几乎感觉不到区别，品牌原来的溢价就容易被重新审视。

不过，这并不意味着传统品牌会被自有品牌集体替代。

成熟品牌长期积累的质量口碑、研发能力、供应链资源和全国渠道，仍然很难复制。它们也可以通过新品研发、独特配方和稳定品质，证明价格差对应着真实价值。

货架权被重写，并不是零售商把品牌商赶走，而是双方都必须重新回答：自己究竟创造了什么不可替代的价值？

商超拿到货架权，也接过了质量责任

自有品牌发展最快的地方，通常也是消费者对零售商品牌信任较强的地方。

因为购买大品牌商品时，消费者首先信任的是生产企业；购买商超自有品牌时，消费者把对门店的信任一起放进了购物车。

这让零售商获得了品牌溢价，也把质量责任直接揽到自己身上。

报告提到，品控、供应链整合、品牌定位和渠道局限，是自有品牌面临的主要难题。

零售商过去擅长选品、陈列和促销，不代表天然懂配方、生产和质量检测。尤其是食品、母婴用品、个人护理等品类，一次质量问题可能伤害的不只是一款商品，而是消费者对整家门店的信任。

中小商超的难度更大。

采购量有限，面对工厂时议价能力不足；新品销量不确定，又不敢下大订单。订单太小，生产成本降不下来；订单太大，一旦判断错误，库存很快变成损失。

因此，有些零售商会采用小批量、快速测试的方式，先观察消费者是否接受，再逐步扩大生产。这种方式能降低库存风险，却也更考验供应商配合和快速补货能力。

自有品牌看起来省去了品牌商，实际上零售商需要把品牌商原来承担的研发、品控和经营责任接过来。

这笔账，并不只是少付几层渠道费用那么简单。

未来不是“谁取代谁”，而是谁更不可替代

自有品牌渗透率由约8%提高至20%—30%，目前仍是行业预测，不是确定结果。调研覆盖的30家代表性零售企业，也不能等同于全国所有商超。

能否接近这一预测，至少取决于三件事：零售商能不能把品质做稳定，供应链能不能支持规模化生产，消费者能不能形成持续复购。

对代工厂来说，这轮变化可能带来更多稳定订单，但也会面对更严格的成本、交付和品控要求。有生产能力、缺消费品牌的工厂，可能借助零售渠道触达市场；只会低价竞争、缺少研发能力的工厂，则更容易被替换。

对传统品牌来说，广告和铺货仍然重要，但仅靠货架曝光维持溢价会越来越难。研发、品质和品牌信用，才是更难被自有品牌复制的护城河。

对零售商来说，真正的竞争也不在于推出多少款“超市牌”商品，而在于能否利用消费数据，做出更懂本地顾客的产品。

普通消费者面对越来越多自有品牌，可以重点看四件事：

看生产者是谁，而不只看零售商品牌；看配料、规格和执行标准，而不只比较包装；把促销后的实际单价算清楚，避免被大包装误导；第一次购买可以少量尝试，用实际品质和复购体验判断价值。

自有品牌真正改变的，不是包装上多了一个超市Logo，而是谁在决定这件商品该长什么样、卖多少钱。

当商超从“卖货架”走向“定义商品”，货架上的竞争也会变得更加直接：零售商要证明自己懂消费者，传统品牌要证明自己不可替代，代工厂要证明自己能稳定交付。

最终拿着购物车投票的，还是消费者。