贝壳没有危机，有危机的是54万经纪人

即便房地产业遭遇了巨震，同行纷纷倒下，贝壳还能在短暂低迷之后，利用头部房产交易平台的优势，在整条产业链上闪转腾挪，使业绩迅速恢复，一枝独秀——2022年时贝壳还净亏损13.9亿，到了2023年净利润就变成了58.9亿。

今年第二季度贝壳又有“三年最佳”业绩。而且，目前基本看不到这家房产交易巨头有被颠覆的可能。

从这方面来说，贝壳算不上有危机。真正有危机的其实是贝壳的54万经纪人。

经纪人既没有独立信息产权，又没有固定底薪，无法实现职业化。

文 |浩然

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“三年最佳”

贝壳最新一季度财报被称为“三年最佳”：今年第二季度，贝壳净收入为245亿元，同比下降5.7%，而经调整净利润达到了31.85亿元，同比大增74.9%，为近三年来最高利润。

营收还在下滑，利润大增主要来自降本增效——人工成本下降4.8%，门店成本降低25.9%，房屋租赁服务成本下降21.3%，家装家居成本下降37.8%，运营费用总额下降14.1%。

今年3月底，贝壳董事长兼CEO彭永东发布全员信，明确了贝壳将从“交易平台”向“一站式社区居住服务平台”深度转型，并启动贝壳成立以来最大规模的组织架构调整。

于是，贝壳宣布考核不再唯成交论，转向客户满意度和长期服务关系；经纪人也改名叫“社区客户经理”。

此外，彭永东还推动了一场被外界视为“削藩”的组织重构，成立变革管理委员会，由他亲自挂帅；成立“总干部部”，收走业务线的人事权；撤销南北大区、改设十大直属区域，在作为贝壳“大本营”的北京链家设立三位首席客户官，直接向他汇报。

简单来说，就是将过去几年下放给区域、业务线的权力重新收回总部，防止组织继续低效扩张和失血。

150天之后，贝壳第二季度财报的利润大增也印证了变革成效初显。然而，依靠降本换来的利润改善不能长期持续，正如彭永东在业绩会上所说：“二季度不是收尾，是开头”。

那么，贝壳改革的方向是什么？

彭永东在发起变革的全员信里提到“助力经纪人从‘信息中介’转型为‘信任型专家服务者’，将贝壳的服务模式从‘改变行业的连接方式’转变为‘改变行业的服务方式’”。

这是试图以经纪人的转变来驱动贝壳变革，在链家、贝壳20多年的发展历程中，每次重大变革几乎都是通过重新定义经纪人的角色和组织方式来实现。

左晖曾这样形容房产经纪人的重要性：“对于链家来讲，我们的供应链就是经纪人”“经纪人既是我们的员工，也是我们的产品，更是我们的客户”。

但经纪人的处境，从未像现在这样脆弱。

从“易耗品”到核心资产

在很多场合，谈到经纪人时，左晖都曾反复转述他2005年时从一位行业前辈那里听来的一个比喻：

“经纪人和毛巾一样，拿着毛巾就拧，拧干了换一条再接着拧”。

这位前辈想表达的意思是，经纪人应该是核心资产，但现实却成了易耗品。

彼时，房地产行业堪称“黑暗森林”，“吃差价”是房产中介机构的主要收入来源，消费者眼中的房产经纪人充满诈骗和欺瞒，经纪人之间也经常互坑，争抢客户。

客户与经纪人以及经纪人之间矛盾冲突不断，大打出手也是家常便饭，以至于链家在2007年颁布的《基本法》中专门写明了：

“禁止辱骂、殴打客户、同事”。

链家最早做出了“不吃差价”的决定。其实链家之前也跟业内其他品牌一样“吃差价”，一单房屋买卖业务可以赚10多万元，六成收入都来自“吃差价”，但与此同时，吃亏的客户闹到公司的也越来越多。

在这样的商业模式中，经纪人就是“易耗品”，不只是体力、精力的消耗，更多是信任的透支。左晖看到了这种生意难以持续。

“不吃差价”的决定当时被业内认为是“自断财路”，对于经纪人来说，短期内收入直线下降，链家的资深经纪人几乎走光，只得从其他部门调人，并招聘新人入行，同时把购房佣金率调高两次来确保经纪人收入。

还有链家在2011年首推的“真房源行动”，通过一间一间录入房源信息的笨办法搭建数据库，建设“楼盘字典”，工程量浩大，到2018年时累计投入近6亿元，相当于搞了一次类似人口普查的“房屋普查”，都能知道哪些是凶宅。

然后，链家要求经纪人只能在数据库中选房，并对外作出“全渠道真房源”的承诺。

刚开始，“真房源行动”也遭到了大批经纪人反对，在市场火爆的情况下，假房源信息虽是假的，但能把客户骗来看房，依然有很高成交率，发布真房源信息短期内让经纪人的成交量受到很大影响。

这两项举措最终让链家赢得了客户信任，为长远发展积累了口碑，也把经纪人从“欺瞒”“诈骗”等标签中逐渐摘出来。

图片由AI生成

如果说“不吃差价”“真房源”是完成了经纪人职业伦理上的正规化，那规定经纪人怎么干活、怎么分钱的ACN经纪人合作网络，则定义了经纪人的生存模式。

在传统中介时代，经纪人之间互为对手，抢客户、抢房源、互相撬单，本身就是一种“零和博弈”，更不会互相分享房源、客源信息。

链家在2015年提出了这个问题的解决思路：将一笔成交订单分解成多个角色，按照角色贡献来分享收益。

在一笔房屋成交订单中，房源端有录入人（将业主委托房源录入系统）、维护人（熟悉业主、房屋信息，能陪看讲解）、实勘人（对委托房源拍摄照片或VR）、钥匙人（获得业主出售房源的钥匙）等角色；

客源端有推荐人（将契合的客户推荐给其他经纪人）、成交人（帮助买房人匹配房源、待看、促进签约）、合作人（协助成交人）等。

这些参与的经纪人都可以按照各个角色的业绩占比分配佣金，链家每单业务平均就由6个人合作完成。

在2018年链家进行平台化转型升级成贝壳后，这种经纪人合作机制从链家内部扩展到全行业，成为ACN（Agent Cooperate Network，经纪人合作网络），使不同品牌的房产机构也能利用这个系统进行跨品牌合作。

ACN也成为链家及贝壳最核心的基础设施，它能如此重要就是最大程度降低了交易成本，包括房源客源信息搜集成本、经纪人之间的谈判和合作成本，以及监督成本——这么多人参与，任何一个经纪人都很难跟客户私下交易。

但ACN也有缺陷，牢牢把经纪人焊在这套系统上，让经纪人的自主性逐渐消失，沦为平台流程的执行者，这个我们后面再说。

还有需要说明的是，虽然很多分析把ACN的普遍应用列为链家/贝壳成功的原因之一，但经纪人合作网络并非链家独有，中原地产最早推出了经纪人可以共享信息的“公盘制”，我爱我家也有与ACN类似的CEN（经纪人合作生态网络）。

为什么其他机构的经纪人网络没有成为突出的竞争优势？

成功是一系列复杂因素环环相扣的结果。经纪人网络很吃规模效应，房源、客源数越多，匹配效率越高，继而能吸引更多房源、客源，而房源、客源的获取又仰赖于良好的管理和有战斗力的经纪人团队。

链家从2006年开始一直把市占率作为最重要的考核指标，这种考核由面到点，一层层分下来，包括全市、目标市场、片区、单个小区，都要争取更高市占率。

而在具体作业上，则可以进行更细的划分和考核，例如一个店组，对应一个小区；单个经纪人，对应一栋楼。为了市占率的提升，甚至可以允许利润率走低。

到2015年，链家在大本营北京取得了大约50%的二手房市场份额，绝对优势一直持续至今。除了北京链家，其他城市的链家和其他房产中介机构都没有达到如此高的份额。

然而，链家的绝对优势也仅限于北京，比如上海市场极其分散，中原地产以12%的微弱优势领先；广州有中原地产、合富置业、满堂红“三足鼎立”；成都的伊诚地产以30%左右的市场份额稳坐第一把交椅；杭州则是我爱我家占据优势地位。

房产中介机构是重资产运营，只靠佣金盈利，行业利润率基本只有3%-5%，而且门店能辐射的区域有限，每进入一个新城市都需要重新建设门店网络、招募和培训经纪人、建立品牌信任，就像重打一场仗，有极大概率打不过当地经营多年的“地头蛇”。

为了向全国扩张，链家变得更“凶猛”。

从繁荣到萧索

2015年，链家开始用“纵横捭阖”的方式向全国扩张：一边大举融资，一边并购上海德佑地产、深圳中联地产、杭州盛世管家、北京高策地产、重庆大业兴、成都伊诚地产等11家房产中介机构。

当时中小型中介公司已陷入发展瓶颈，改旗易帜不失为一种选择，链家在合并中更多采用的是换股方式，一些被合并企业的老板直接变成了链家的股东。

到2016年底，链家直营门店已突破8000家，经纪人从3万人扩展到近13万人，交易额（二手房+新房）突破万亿元，是房产经纪行业毫无争议的龙头。但即便如此，据当时的媒体测算，链家在全国二手房市场也仅占12%-15%的份额。

在进军多个城市并与当地盘踞多年的中介机构贴身肉搏的同时，链家也在线上进行着一场“防御战”。

当时O2O（Online To Offline，线上到线下）的火越烧越旺，产生了外卖大战、网约车大战还有之后的共享单车大战，还没有互联网化的房产中介市场自然不会被放过。

于是，爱屋吉屋、搜房网、平安好房、Q房网等“互联网中介”密集侵入中介行业。

他们都带着对传统中介机构相当有冲击力的举措，比如Q房网采用独立经纪人模式运营，用最高达85%的佣金吸引资深经纪人加入；搜房网之前是最大的房产信息平台，转型做起了房产交易；爱屋吉屋靠低佣金、烧钱补贴大杀四方，在北上广等多个城市攻城略地。

链家线上战役的重任落到了彭永东身上。

彭永东是左晖在2010年时从IBM挖来的，加入时的任务就是思考链家互联网化转型，管线上（链家在线）和战略两块业务。2014年4月，他带着几名员工从链家总部搬出来，在西二旗一套两居室里开始探索中介行业的开放平台，并确定了“贝壳”这个名字。

但当时贝壳并未上线，而是把“链家在线”改名为“链家网”，并独立出来运营。与此同时，链家也与转型做线下交易的搜房网决裂，不再依赖搜房网的线上流量。

链家网与贝壳的不同之处在于，前者是链家自营线上渠道，依然是自己跟自己玩，而贝壳是打算做成跨品牌、面向全行业经纪人的交易平台。

做贝壳显然难度更大，风险更高——不但链家所有的信息都要挂出来给竞争对手看，链家也退化为平台上众多品牌中的一个。所以贝壳被暂缓推出。

对于链家来说，贝壳又是不得不做的。

单从商业价值来考虑，平台收租模式的利润率显然高于重资产的直营中介模式，如果考虑上市，“房产中介公司”的估值更是远低于“居住服务平台”。

而且，即便成为了头部房产中介公司，头顶上也时刻悬着一把“达摩克利斯之剑”，上文提到，在经过一番猛如虎的操作成为行业龙头后，链家最主要的二手房交易也只占全国市场份额的15%左右。

如果有对手“农村包围城市”，用线上方式把各地碎片化的中小中介联结起来，就会让链家成为孤岛。反之，如果链家这么做，就会把对手变成孤岛。

左晖在谈到杭州的“地头蛇”我爱我家时就曾说道：

“杭州我爱我家很强……历任的管理层都很强。如果这个市场里面真出来这么厉害的一拨人，其他人想进去打打的话，除了今天贝壳这种方式，我觉得很难。”

2015年的链家大并购把来自不同江湖、不同规矩的经纪人改造成链家标准，验证了大规模组织协调的可行性。然后是2017年，链家在郑州探索特许加盟，把房源、运营经验、作业工具、培训体系等都开放给加盟商，其实就是验证平台模式的可行性，验证成功后又进一步把加盟品牌命名为“德佑”，开始大规模收编中小中介。

经过这些试炼之后，彭永东认为贝壳上线的时机已成熟，于是在2018年4月23日正式推出贝壳。

图片由AI生成

贝壳在2018-2020年进入了增长爆发期，这三年也几乎是中国房地产行业高增长阶段的最后余晖。

之前链家等房产中介以二手房交易为主，但随着新房销售的难度加大，销售更依赖中介渠道，再加上房地产开发商普遍采用高周转模式，为了快速回款也不得不接受中介渠道的高费率。

贝壳2019年交易额增速高达84.5%，2020年又增长64.5%至突破3.5万亿元，而且新房业务成为了贝壳第一大收入来源。

对于经纪人来说，从原来深耕社区、帮客户匹配房子变成了“帮开发商销货”。与此同时，新房销售有着更低的门槛，只需要有客户和带看，不似二手房销售需要有一些积累，大量加盟商带着新入行的经纪人涌入贝壳平台——贝壳经纪人数从2018年的16.4万人来到了2020年的49.3万人。

2021年是中国房地产发展史上被看作分水岭的年份，这一年表现出明显的“冰火两重天”：上半年尚有余温，下半年迅速入冬。

那年的5月20日，左晖病逝；7月后，全国商品房销售面积与金额同比由正转负，此后一路下滑；9月，恒大债务危机开始集中爆发，击碎了市场对房地产业最后的幻想。

贝壳也不可避免地遭到了重创，第四季度交易额下降近三成，新房业务由于开发商暴雷带来了大量坏账，全年净利润转负，平台经纪人减少了4万（后一年又减少了近6万）。再加上反垄断、浑水做空、中概股“预摘牌”，贝壳市值跌去近七成。

链家/贝壳自从成立，要么不等遭遇瓶颈，就提前自我转变，比如不吃差价、真房源计划、推出ACN；要么是在威胁来临时见招拆招，比如面对互联网中介围剿时推出链家网，后上线贝壳。

但这次，贝壳的门直接被叩响了。

从核心资产回到“易耗品”

接棒左晖后，彭永东首先采取的策略就是通过开源来增加平台收入，推出了“一体两翼”战略，即以房产经纪事业群作为“体”，整装大家居事业群和惠居事业群作为“两翼”。

整装大家居事业群主要做家装，数据显示，中国家居家装行业市场规模达3.8万亿元，贝壳在2020年孵化了深耕北京市场的被窝整装，2022年又斥资80亿元收购了杭州起家的圣都整装。

惠居事业群主要做租赁业务，核心产品是“省心租”，以前在链家租房是中介撮合成功了只赚取一次性中介费，但“省心租”模式是轻资产托管，房东将招租、签约、维修、租期管理全权委托给平台，平台按月向房东收取管理费，极大扩展了平台的利润来源。

2023年7月，贝壳又将“两翼”升级为“三翼”，新设贝好家事业群，主要负责C2M住宅开发。贝壳手里有全国最大的购房需求数据，试图用大数据倒推顾客需求，向产业链上游的住宅开发延伸。

三块业务中，家装和房屋租赁发展迅速，到2024年就分别为贝壳贡献了148亿、143亿营收，加起来占总营收的31%，而从今年二季度的财报来看，两项已经占到了总营收的41%。

只有贝好家业务遭遇了滑铁卢，刚开始高调拿地造房，到了2025年宣布停止自操盘、退回轻资产服务模式。

除了从产业链的延伸进行开源，贝壳还从整条产业链挤水分，最直接的方式就是提高抽佣比例，这是作为平台的极大优势。

虽然没有明确数据表明贝壳提高了抽佣比例，但贝壳在2023年中期报告中把平台服务类收入增长较快的部分原因归结为“增值服务的渗透率提高及贝联门店收取的存量房交易佣金率适度增加”。

南方都市报就曾在2024年报道称，贝壳找房广州站旗下多名当地店东反映，贝壳平台在新房交易佣金中，对店东抽取的比例再提高2%至23%。

此外，跟电商平台一样，贝壳还可以直接采用卖流量的方式来营收。

比如“好赞好房”服务，平台承诺，如果业主在佣金之外再额外支出佣金的1%-2%作为广告费，平台就会提供更多流量倾斜，线下经纪人带看其他房源时也会带看这套。

当然，平台也可以对自家的装修、租赁业务以及合作方的装修业务进行流量倾斜，并要求经纪人加大在线下的推销，甚至以此作为对经纪人的考核项之一。

所以，即便房地产业遭遇了巨震，同行几乎纷纷倒下，贝壳还能在短暂低迷之后，利用头部房产交易平台的优势，在整条产业链上闪转腾挪，使业绩迅速恢复，一枝独秀——2022年时贝壳还净亏损13.9亿，到了2023年净利润就变成了58.9亿。

图为2021-2025年贝壳营收、净利润（单位：亿元人民币）

单从这点来说，贝壳仍然是成功的，算不上有危机。

真正有危机的其实是贝壳的54万经纪人。

左晖曾认为经纪人是链家的核心资产，既是员工，又是产品和客户，所以他把推进经纪人的职业化、专业化作为非常重要的目标。

他在《详谈：左晖》里提到，要让经纪人的平均收入达到社会平均收入的1.2倍。为什么是1.2倍呢？因为“这样的收入水平才能支持一个比较好的经纪人”。

但媒体根据贝壳2025年财报粗略推算出，贝壳经纪人年均收入6.8万元，月均收入不足6000元。这个薪资水平跟外卖员、快递员持平，甚至更低。

房子是大多数人一生中最大的一笔消费，经纪人服务的就是这样的决策，需要更多专业性，这样的薪资水平很难吸引高素质人才。

贝壳前副总裁高军写了一本《再造平台》，其中提到，房地产经纪越来越多地吸引了低学历劳动者，2016年大专以下的经纪人占比为46%，大专学历为41.2%，本科及以上学历为12.8%，但到2023年，三者占比分别为55.8%、26.7%、17.5%。

此外，书中也提到，无底薪经纪人比例稳步上升，2016年无底薪经纪人占比28.7%，到了2023年这一数据变成54.1%，仅拿提成成为经纪人的主流收入方式。

作为贝壳“嫡系”的链家，也从底薪制变成了借薪制——员工当月业绩没有达标时，公司会按月借给员工一笔无息借款作为“保障金”，员工之后发了薪资再归还借款。

但与经纪人的收入状况形成强烈反差的是，部分高管的年收入是一线经纪人的成千上万倍——以至于经纪人及网友将这种巨大的薪酬差距戏称为“老板几个亿，员工贝壳币”。

除了收入偏低让经纪人很难把这份工作作为持续性的事业，工作自主性的缺失也让经纪人充满困扰。

经纪人作为房屋买卖者之间的中间人，应该维持中立，促成房源、客源最优匹配。但现实中，企业为了利润增长，往往要求经纪人优先推荐高佣金的新盘、二手房，附带着推荐自营或者合作公司的装修业务，并作为绩效考核项。

更重要的是，ACN经纪人网络最初虽然划分了经纪人的分工，但也把经纪人的工作变得模块化、简单化，一单要6-7个经纪人按照系统的规范合作完成，每个人都像零部件一样容易被替换，他们的职业服务能力被束缚在系统上。

而对于消费者来说，就是碎片化的体验，要跟好几个人对接业务，每个经纪人只做分内的事，如果有超出SOP的服务内容，相互推诿才是理性选择。

这种情况下，消费者很难相信经纪人的专业性，也很难认为他们是从客户利益而非盈利角度来给出可靠建议。

高军在《再造平台》中认为，问题的根源还是经纪人没有独立的信息产权。比如美国也有类似于ACN经纪人网络的MLS，但MLS不属于企业而是协会，经纪人（持证上岗）拿到客户独家委托后，可以利用这条网络自己决定与谁合作，如何分配利益，跳槽时也能带走自己的房源和客源，不用留给公司，类似律师事务所的模式。

要么有独立的信息产权，要么有固定底薪，否则谈经纪人的职业化就是奢望。最终伤害的还是客户和行业口碑。

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