谁杀死了中国鞋王？ ——国产鞋履品牌集体失速的真相与破局

导读

2026年半年报季收官，中国鞋履行业再被泼了一盆冷水：奥康营收下滑28.88%，红蜻蜓营收持平，扣非净利润只剩16万元。再往前看，百丽退市已九年，达芙妮门店从巅峰的6881家收缩至百余家。“鞋王”集体失声，已是不争的事实。而在硬币的另一面，On昂跑营收增长30%、亚太区狂飙96.4%，Birkenstock年入21亿欧元、增速依然高达16%。同样是卖鞋，为何命运天差地别？

国产鞋王的困境，表象是渠道老了、品牌旧了，病根是品类消失了——品牌无所代表，消费者为什么还需要你？本文将从品类视角，深度解读国产鞋履品牌集体失速的真相与破局之道。

高级分析师 刘媚

里斯战略咨询

国产“鞋王”集体失声：旧地图找不到新大陆

“穿奥康，走四方”、“凡是女人路过的地方，都要有百丽”——上世纪90年代至2012年，是国产鞋履品牌的黄金时代。百丽巅峰市值约1500亿港元，稳居百货女鞋半壁江山；达芙妮市占率一度逼近20%，门店近7000家开遍县城；奥康头顶“中国男鞋第一股”，红蜻蜓、卓诗尼各据一方。

然而此后，国产鞋履黄金时代便迎来落幕，众多头部品牌先后陷入增长困境，市值跳水、关店潮持续、营收利润大幅下滑屡见不鲜。国产“鞋王们”长达十余年的集体下行说明这背后并非是个别企业的经营不善，而是旧的增长密码，在新时代整体失效了。

数据来源：里斯根据各公司财报及网络公开资料整理

过去为什么成功：供给稀缺年代的“三板斧”

回顾这批品牌的崛起路径，成功密码几乎如出一辙：丰富产品线，男女老幼全品类覆盖，一年数千SKU，总有一款卖得动；供应链快反，温州、晋江的产业集群快速翻单、快速上架，款式跟着市场走；线下渠道抢占，百货专柜加密布局、街边店开遍县城。百丽以多品牌矩阵霸占百货女鞋专柜，达芙妮把街边店开进县城，奥康凭央视广告与渠道下沉成为“男鞋第一股”。

究其根本，那是一个产品供给有限、渠道资源有限的年代。谁先生产出来、谁先占住货架，谁就赢——货架即心智，渠道即霸权。然而当时代转身，三板斧招招失效。

变化一·市场之变：供过于求，“多做产品”从法宝变成陷阱

三板斧的第一板，是“多做产品”。这在供给稀缺的年代无往不利，但当下中国鞋履市场已告别高增长，从“做蛋糕”变成“抢蛋糕”。供给过剩的年代，消费者的需求逻辑也随之逆转：他们要的不是“更多的产品”，而是“能满足自己需求的产品”。同质化的“更多产品”，带来的不再是更多的生意，而是更多的库存与更惨的价格战。

变化二·竞争之变：供应链普及，“快反”从壁垒变成门槛

三板斧的第二板，是“快反供应链”。这曾是头部品牌最深的护城河：百丽以“订、补、迭”柔性供应链著称，上新季首批只下预估销量四成的订单，热销款追单最快15天出货，新款从策划到上架最快25天，把高库存的女鞋生意做成了高周转；奥康则以订单制打通产销，快进快出，“像卖水果一样卖鞋”。

然而时移世易，当下柔性生产、小单快反在鞋服行业全面普及，供应链本身已经很难再建立起代际竞争优势。竞争的焦点，从工厂的生产线，转向了消费者的心智。一升一降之间，分野已然显现：2025年，On昂跑营收同比增长30%、亚太区狂飙96.4%，凭的是“通勤跑鞋”品类收割心智；同期奥康营收下滑24.2%，手握快速反应的供应链却依然解不开终端“卖不动”的难题。

变化三·消费者之变：人群换代，“老渠道”、“老品类”承接不了新人群

三板斧的第三板，是“抢占渠道”。但当下中国消费主力已完成代际切换，Z世代规模超2.3亿人，正接棒成为消费市场的主角，其购物习惯与上一代截然不同：老一代逛街边店、逛百货商场，货比三家；新一代是互联网原住民，消费持续向线上迁移；线下则告别街边店与百货，涌向体验更丰富多元的购物中心。老品牌重金构筑的街边店与百货专柜网络，一夜之间从资产变成包袱。

更重要的是，消费者的变化不止于渠道，更改变了他们对鞋的需求。老一代消费者眼中，皮鞋是体面与身份的象征，贯穿生活、工作多场景；长于物质丰裕年代的新一代，不再需要用一双皮鞋证明自己，转而追求运动健康、舒适悦己，通勤、City Walk、户外徒步成为日常穿鞋的主场景。这也直接改写了品类结构：休闲运动鞋已成为市场主流且仍在快速增长，而老品牌赖以起家的皮鞋基本盘则持续下滑。

破局之道：品类创新再造鞋王

在产品爆炸、渠道多元、生产能力极大发展的当下，唯有消费者的心智是最稀缺的资源，也是品牌竞争的核心战场。如何赢得心智之战？关键在于找到品牌背后所代表的品类，消费者以品类思考，用品牌表达。先有品类需求，后有品牌选择。唯有品类清晰，品牌才能给消费者一个明确选择你的理由。

盘点全球鞋履市场的赢家，无一不是品类的开创者或代表者。Nike率先在跑步领域引入气垫科技，打造“气垫运动鞋”新品类，这一创新成为它成就全球第一运动品牌的核心推动力；On昂跑借助CloudTec缓震舒适科技率先定义适合全天候穿着的“通勤跑鞋”品类实现业绩狂飙；Birkenstock通过软木乳胶鞋床解决传统凉鞋足弓支撑痛点开创“勃肯鞋”品类，2025财年营收近21亿欧元，且保持16%的高速增长。品类清晰，才是驱动品牌持续增长、穿越周期的底层密码。

反观国产“鞋王们”，在品牌老化、客群老化、业绩下滑的压力下，战略升级从未停止，却始终未能回答“消费者为什么选择你”这一核心命题，反而陷入了三大品类误区。

误区一：没有品类的大牌平替同质化陷阱

最普遍的病症，是品牌根本没有品类。达芙妮退出实体零售后，哪个品类当红就做哪个，老爹鞋、德训鞋、芭蕾鞋轮番上阵，甚至直接把“大牌平替”写进了营销话术。百丽退市后转型为“品牌成长平台”，旗下十几个品牌覆盖男女老幼、正装休闲，看似矩阵庞大，实则没有一个品牌能让消费者脱口而出它代表哪个品类。没有品类，就意味着没有清晰的购买理由，消费者走进门店，不知道“为什么要买你”。于是品牌只能跟风市场热点，在当红产品上小修小改，试图以“性价比”或“款式更丰富”打动消费者，最终只能沦为大牌平替，陷入低价格、低毛利、低投入的同质化恶性循环。

误区二：陷入行业视角的伪品类

比“没有品类”更隐蔽的，是“伪品类”，即用行业分类替代消费者认知。卓诗尼定位为“舒适女鞋领导品牌”，奥康升级“更舒适的鞋履专家”，但实际上“女鞋”、“鞋履”，都是行业术语，在消费者心智中，不论是“鞋履”还是“女鞋”都早已分化：高跟鞋、乐福鞋、马丁靴、勃肯鞋……每一个都是独立的品类，对应不同的场景、需求和品牌选择。用行业视角定义品类，本质是为了囊括现有产品线而拼凑概念，结果恰恰是失去了被选择的具体性。真伪品类的试金石很简单：消费者会不会这么想、这么说、这么找。卓诗尼的“女鞋”、奥康的“鞋履”，看似覆盖面广，实则什么都不是。

误区三：违背心智规律的伪创新

最可惜的，是那些试图品类创新却违背心智规律的品牌。奥康推出“运动皮鞋”，想要把握年轻客群，推动皮鞋向趋势性的运动赛道靠拢升级，然而“两头抓、两头不靠”，年轻客群嫌皮鞋面正式、老气，中老年客群又难以接受厚重的运动大底，最终运动皮鞋只能陷入不如运动鞋舒适、不如皮鞋正式精致的尴尬境地，消费者缺乏购买的理由和场景。品类创新必须顺应心智认知规律，而非挑战它。“运动皮鞋”试图用一个产品覆盖两个场景，结果是在两个场景中都失去了专业性和可信度，这不是品类创新，这是品类拼凑。

如何开创新品类？

品类创新不是拍脑袋造概念，更不是给老产品起个新名字。新品类不是企业想做什么，而必须找到市场中有趋势、认知中有痛点、竞争上仍有空缺的机会。

趋势大于优势。值得战略性投入的品类机会，从来不是“流行的”、“风尚化”的产品创新，而是顺应品类分化大势的战略级机会，正如在运动舒适大风向下，lululemon、始祖鸟、昂跑等一系列品牌乘风而起；而曾经商务标配的正装、皮鞋品牌们则江河日下。

品类因需求而生。新品类的价值不在产品功能的堆砌，而在能否回应消费者认知中真实存在的痛点和尚未满足的需求，正如Ubras以“无尺码内衣”解决传统内衣的尺码选择困难症、蕉下以“防晒服”承接全民防晒焦虑；而那些自说自话、痛点不明的“创新”，功能再多、参数再强也无人问津。

不同胜过更好。品类创新的要义不是在老品类里比对手做得更好，而是抢占对手尚未定义的心智空位，让品牌成为品类的代名词，正如高梵卡位千元鹅绒服、骆驼把专业冲锋衣做成大众通勤装；而在成熟品类里按照他人规则行事的跟随者，即使强如安踏，做得再好，也只能活在Nike、Adidas大牌的阴影下打平替战。

结语

在中国服装与运动户外市场，已经率先跑出了一批凭借品类创新实现突围的品牌。高梵以“黑金鹅绒服”卡位千元价格空位，年销售额突破50亿元；蕉内使用“无感标签”重新定义内衣贴身穿着体验，GMV超60亿元；曾经的“爸爸鞋”品牌骆驼踩中户外生活方式兴起的大趋势，把千元级的专业冲锋衣做成三五百元、能爬山也能通勤的大众产品，冲锋衣连续六年全球销量第一。

细究这些品牌，没有一个是在老品类里把产品做得更好，而是各自开创了新品类，并成为品类的代表。品类一旦确立，品牌便有了被选择的理由，增长随之而来。

然而反观鞋履市场，这样的成功品牌至今尚未出现。非运动鞋履是一个年规模超3000亿元的巨大市场，品类创新仍是一片无人开垦的蓝海。对奥康、百丽、达芙妮们而言，这既是遗憾，更是机会——昔日鞋王们，谁能率先回归心智、开创新品类，谁就能真正焕发新生，重回鞋王巅峰。

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