房企新一轮岗位洗牌，开始了

最近，828新政这一整套组合拳，不仅顿住了许多房企的布局节奏，更是把公司里所有的部门都有点打懵了。

根据明源君最近的接触来看，多数地产打工人当下心里都塞满了焦虑和猜测，不清楚自己的职业未来会有什么变化，也很难分辨是好是坏。

诚然，这一波是颠覆行业底层逻辑的重磅炸弹级新政，连行业都将被重塑，身在其中的每个部门、职能与个体，更将被不同程度的颠覆。

但明源君在此前的政策分析中明确表达过，未来生意也不是不能做，只是看怎么做而已。

哪怕不看未来只看现在，房企之间的分化之势也早已显现。对于广大地产打工人来说，接下来的职场分化、专业转型也是必然的进程。

在新的运行逻辑下，在行业中生存所需要的专业能力、工作思维、工作方法都要作出改变。明源君梳理了一下房企各核心部门的当前形势，发现不同岗位面临的处境截然不同。

有些岗位的整个业务链条都面临重构、有些岗位走到了必须全面转型的关键路口，而也有些岗位反而因为这波新政，得到了史诗级加强。

无论形势如何变化，机遇仍然和压力并存。现在谁能反应更迅速、转型更干脆，谁就能继续跟行业走下去。

1

投研岗不能再算老账！

转型迫在眉睫，可以主动介入资管赛道

作为房企业务布局链条的起始环 节 ，投研可以说是在这次新政下，转型需求最迫切的岗位之一。

一方面，新制度下所有投研人都不能再按老办法算账；另一方面，房企重心转向存量经营将会成为投研人的机遇。

前半句很好理解，现售制度下的项目回款周期将成倍拉长，资金周转效率、项目隐性与显性成本、利润率等指标都产生了根本性的变化，投研人在工作方法必须马上做出相应调整。

过去不少大型房企投研岗，做标准化测算早已驾轻就熟。但随着房企策略的调整、资源与资金分布的变化，“非标”型测算工作会越来越多，对投研人的经验与专业能力都是更严格的考验。

只有标准化测算能力、不懂得单个项目单独评估算账的投研人，确实需要有危机感。

而后半句，则是放眼于投研人中远期的职业规划。

828新政后，增量开发项目的利润必然承压，房企也会因此更加重视存量业务的发展。尤其是规模房企，多年下来沉淀了规模庞大的存量资产，比如商业、公寓、酒店等等。

曾经房企们不太关注存量物业，对于这些物业的首选处置是出售，不太好卖的要么包给二房东收租，要么小规模投入一些运营人员去经营，总体上不属于核心业务。

但现在 形势 大不一样了，存量时代飞速到来，尤其是新政的助推，更会加速房企在存量业务上的布局。

而同样是投资研究与测算，投研人如果能全力转向存量业务、提升对资产评估与盘活的能力，就能在新时代给自己创造机会。

比如资产合规、资产并购、REITs发行等等环节，都是投研人能够积极投身参与的。但这些也是存在大量“非标”工作的领域，要完成转型最重要的仍然是深耕专业、拓宽眼界。

总体而言，投研岗无论是在工作视角、方法上，还是在职能的整体定位上，都需要认真筹划转型才行。

2

地产营销的业务链条与分工，

再次面临颠覆性重构

过去，地产营销人和地产开发的模式一样都是“高周转”。工作节奏马不停蹄，一个项目结束马上转战另一个，不少营销人还需要同时跟进两三个项目，忙得昏天黑地。

但现房销售一旦落地，从拿地到开盘起码得两三年时间，营销团队早早沉淀在项目上似乎就不太经济了，这也引发了营销人的广泛焦虑。AI“接管”，留资更近一步，点击了解

新政给地产营销带来的变化是颠覆性的，这一点不假。但明源君认为，变化的走向却未必是优化人员，而是再次重构营销业务的链条与分工。

为什么说是再次？因为早在5年前，明源君就专门撰文分析过房企营销业务的变革。

当时“三道红线”、集中土拍制度刚落地，整个行业也是如临大敌，房企各部门的焦虑与迷茫跟现在差不多，营销人也纷纷担心自己是不是会被“出清”。

明源君当时的观点是，地产营销绝不会消失，而是会裂变成不同的分支，像毛细血管一样重新流入到房企的不同板块里去。

当时地产营销的业务链条已经过于冗长，而且因社媒的发展而衍生出来的新兴岗位，业务逻辑和工作方式与传统岗位差别很大，营销总未必能管得好，业务链条需要根据现实情况重构。

后来这几年房企营销业务的变化，也印证了明源君的推测。多数房企都单独设立了客研、数字营销、社群等独立部门，其中设立后就成为集团一级部门的也不在少数。

时间跳回到现在，其实情况很相似，而明源君的观点也没有改变：地产营销不会消失，但会重构。

明源君的猜想是，接下来地产营销职能，会围绕取得现售证这一节点，拆分为事前、事中、事后三段，并重新分工。

第一，事前指的是规划阶段， 传统营销链条中的地块研究、前期策划、客研职能，都会收束到这个阶段中。

他们或成为一个前期团队，或合并为一个“产品经理式”的独立岗位，需要兼顾客研能力、产品知识、整盘策划能力，但同时也要有后期营销经验，做到既懂产品、又懂市场。

关于产品策划的价值，明源君也在五年前就分析过。现在，能让营销策划的敏锐头脑在产品端重新焕发活力的机会来了。

总体来看，事前阶段属于营销业务链的上游，在这一波新政变革下，是相当有价值的一种转型方向。

因为在现售时代，项目的出货与溢价基本靠产品力驱动，但边卖边改已经不可能，所以产品的容错率很低，必须一次做“对”。

这也意味着客研水平，将极大影响项目的成败。与产品打造环节离得越近，意味着离项目的决胜因素越近。

不过这些职能要以产品为成果、以客户为导向、着眼于趋势与创新，更强调战略眼光。这就注定了转向事前阶段的营销人，必须是能力全面、专业扎实的人才。

第二，事中指的是现售前3个月左右的营销策划阶段， 但各项目的策略制定工作可能被全面上收到中台。这个中台可能放在城市公司，或是集团直管。

过去每个项目都会配策划团队，和销售团队协同一起来做项目的营销策略。但未来，在房企拿地战略进一步聚焦、营销筹备期出现大量空档、企业降本倾向加深的趋势下，早早派策划趴在项目上没什么必要。

那么营销策略的制定工作会被全部统筹起来，由中台的同一套人马根据实际节点来推进，这么做的好处是显而易见的。

一方面，这可以更好地适应现售制度，合理整合人力智力资源；另一方面，中台部门更具城市全局观，能够高效调度城市资源、策划多盘联动，营造更大的营销声量。

这一模式实际上已经被一些头部房企实践了，城市中台负责整体策略搭建、故事线设计、推广投流策略排布等等工作，形成全套方案下发到项目团队去落地，目前来看执行得也很顺畅。但对中台和项目团队之间的协同要求很高，需要合理的制度设计，很考验房企的组织改革水平。

第三，事后指的是取得现售证之后的正式销售阶段， 案场会保留“销售型策划”+销售团队的职能组合。这一团队将全力聚焦项目层面的推广和具体成交。

销售团队本身的职责就不必多说了，但“销售型策划”这个岗位还是会有明显变化的。除了需要深耕案场的营销能力之外，还需要提升两大方面的能力。

首先是库存的去化能力，也就是打持久战的能力。AI“接管”，留资更近一步，点击了解

案场策划不能像以前卖期房一样，开盘前几拨大卖就放宽心了。新政落地后，每一套库存，包括车位、商铺等等，都是宝贵的现金，需要具有更全面的市场洞察与销售策略制定能力。

其次是协同能力。

一方面，要向前和中台策略部门保持紧密的沟通，不仅要积极参与项目的策略共创，更要懂得向集团要资源、要支持；

另一方面，要向后和物业运营、招商、社群团队深度协同共创，积极参与项目长远附加值的构建，并将这些转译成说辞、价值点，充分输出给客户。

3

设计、工程和成本部门

迎来史诗级加强！

剧变之下向来有喜有忧，设计、工程和成本人在这次新政后恐将成为最获益的岗位，专业重要性和话语权迎来史诗级加强。

现房时代下的客户主打一个眼见为实，你户型好不好用、质量靠不靠谱，直接决定客户买不买单。而在产品力与质量的直接较量之下，成本管控力更会成为影响房企利润表现的关键一环。

所以这三个部门，将会共同构成未来房企的核心竞争力。经验丰富、技术过硬的人才们，大展拳脚的时刻真的到了！

先说说设计。

在产品力成为推动成交的决定性因素的那一刻起，设计人就注定要站到C位了。但压力也会随之而来，因为容错率非常低。

过去部分地产设计人在推动工作的时候，高度依赖营销、客研给过来的信息。他们的眼光主要聚焦在设计层面的专业把控上，至于产品方向怎么定、功能怎么设置、要考虑哪些细节，这些都要等营销客研“喂”资料。

但现在话语权一高、容错率一低，设计人自扫门前专业雪的想法就不太够用了。

接下来房企对设计部门的期望必定会拔得很高，也会要求设计部门主动与营销、客研协同，把产品一次性做对，甚至会要求设计部一起参与后期交房、客户回访等环节。

这意味着时代对地产设计人提出了新的要求，哪怕只是做设计，也要懂市场、懂客户、懂需求，要关注市场对产品的反馈，也要关注竞品的优劣势，并有自己的判断能力，而不是图纸画完就完事了。

所以未来，具有丰富经验且具备客户、市场理解能力的设计人，就是绝对的金子，光芒遮都遮不住。

工程就更不用说了。

现售制度落地后，工程是受到最直接影响的部门之一。

一方面，在工作节奏上必定需要全周期提效，以前抢预售，现在得抢现售了；另一方面，提效的同时还必须牢牢抓稳工程质量，这一点会直接影响出货。

所以工程人的压力绝对不小，但岗位重要性也大幅上升。

尤其是项目总的角色，管理水平提升是必须努力的方向。

不仅在项目排期、穿插施工等环节的排布要更加精细化，还要具备丰富的经验，能把曾经交楼时遇到过的问题，在施工阶段就全部排除掉，确保项目进入现售阶段挑不出什么问题。

能做到以上这些的项目总，对于后续的销售是极大的助力，所有房企都会抢着要。

而成本部的角色也会十分关键，因为算账逻辑完全变了，一个项目能不能拿、赚不赚钱，很大程度上依赖拿地阶段的精准测算。了解动态成本实时洞察，投资价值最大化

同时，在项目建设期的成本人，也需要更具有策略性地开展工作。哪些成本值得投入、能让客户实打实看见；哪些成本客户不敏感，可以控一控，这些都需要有成本人自己的判断。

能够平衡标准测算与地块特性、拿捏好成本的客户感知度，准确判断项目全周期成本的人才，会越来越值钱。

4

社群运营

正式从“幕后”转到台前

这两年社群运营在业内非常火。行业迈向存量周期已经是共识，房企们逐渐重视存量资源的运营，而社群运营就是其中非常重要的一环。

不过总体来看，社群运营在房企中仍然算是个比较“幕后”的工作，因为它聚焦于项目入伙后的服务、业主链接和存量激活，能量通常需要相当的孵化时间才会显现出来。

这么一件需要长周期深耕细作的事情，对期房营销主要起到一个附加值的作用，但在现房时代却很可能成为杀手锏。

过去预售项目在入伙之前，要做社群是很困难的。一是受限于建设进度，很多配套都还没有落成，活动做不了；二是链接不到人，业主们还没共同住到社区里，要提前培养社群氛围基本不可能。

但现房时代，地产社群人的发挥空间就很大了。配套随着现售节点全部兑现、业主从买房到入伙的周期大幅缩短。

空间和人都到位了，社群也就能迅速孵化，短时间内形成实打实的社区粘性，社群权益也可以立刻兑现。这些优势都可以反过来，不断为销售端输出能量。

这无疑利好于当下社群IP已经做得十分成熟的房企，他们在现售阶段比竞品多了一张牌。客户不仅能看到实打实的楼盘品质，还能看到实打实的业主满意度，这一点的含金量就很高了。

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结语

当行业的底层逻辑发生重大改变，身处其中的每一个人都必然进入命运的新轮盘。但明源君仍然持相同的观点：机遇与压力并存。

每一个房企部门都需要尽快根据形势，作出相应调整，而且工作必须要做得更具有策略性，视角也要更加复合，主动将自己的能力边界向外延伸，就能获得更多生存的机会。

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