七鲜超市，还能上桌吗？

作者｜汪海

七鲜超市又开始频繁出现在零售行业的视野里。

今年7月，七鲜超市山西首店在太原开业。门店落在公元时代城，正式营业前近一个月，七鲜超市先把配送服务跑了起来；在线上，周边消费者可以提前下单，最快30分钟送达。这也是七鲜超市这一次进入新城市时一个颇有代表性的动作。

一家中心店，加上多家深入社区的卫星小店，中心店负责逛店、商品展示和消费体验，卫星小店负责承接3公里范围内的即时订单。七鲜超市将这套模式称为“1+N”。

不难发现，今天七鲜超市在线下市场的存在感正在明显回升。

图源：创新零售社

北京、上海、天津、太原等市场相继出现新动作，北京马连道等后续项目也已经进入筹备阶段。沉寂一段时间之后，京东又开始把七鲜超市往前推。

其实，把时间拨回七八年前，七鲜超市曾经是中国新零售牌桌上相当靠前的一个玩家。

2018年前后，当行业还在讨论线上线下一体化、门店数字化和“超市+餐饮”时，7 FRESH和盒马几乎同时站到了聚光灯下。

几年过去，这张桌子已经换了一批玩家。

山姆越开越快，盒马继续扩张；奥乐齐、超盒算NB把折扣零售推向前台；即时零售里，美团、小象超市等玩家不断加码前置仓。

相比之下，七鲜超市曾经有相当长的一段时间显得安静。

现在，它又回来了。

问题也随之而来：今天的零售市场，还给七鲜超市留着什么样的位置？

七鲜超市曾经上过桌后来为什么没声音了

七鲜超市的问题，可能要从2018年说起。那一年京东7 FRESH首店开业。

当时的新零售还处于最热的阶段。线下门店被视为互联网平台寻找新增量的重要入口，盒马、超级物种、7 FRESH等一批新业态集中出现。

七鲜超市身上的互联网色彩同样很浓。生鲜、餐饮、到家、数字化、供应链，这些今天已经非常常见的零售关键词，当时几乎全部装进了一家门店里。

按照当时的行业想象，拥有京东供应链、物流和线上流量支持的七鲜超市，天然应该成为盒马最直接的竞争对手之一。

但接下来几年，两者走出了完全不同的轨迹。

盒马持续拓城、开店、调整业态，并逐渐形成了鲜生、NB等不同业务线；山姆则依靠会员制、自有商品和大单品建立起越来越明确的消费者认知。

七鲜超市经历的更多是试错。大店、小店、社区店，包括七鲜超市生活等不同模式都曾出现，扩张节奏也几经调整。

结果就是，七鲜超市一直存在，却逐渐从行业讨论中心退了出去。

这背后有一个很值得讨论的问题：消费者为什么一定要去七鲜超市？

这是零售品牌发展到一定阶段之后，迟早要回答的一道题。

山姆今天能够用会员店、独家商品、大包装解释自己；奥乐齐身上有鲜明的折扣标签；盒马这些年也逐渐形成了生鲜、3R、自有商品和到家服务的组合认知。

七鲜超市拥有的东西其实并不少。

图源：创新零售社

生鲜、熟食、烘焙、自有品牌、30分钟到家，以及京东供应链。单独拿出来，每一项都有竞争力。放在一起之后，消费者对七鲜超市的记忆却一直不够集中。

这可能也是七鲜超市过去几年最尴尬的地方：能力不少，标签不够锋利。

在今天高度竞争的零售市场里，这个问题甚至比门店数量更重要。

门店少，可以继续开。消费者记不住你，开更多店的效率也会打折。

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重新回来的七鲜超市已经换了一种开店逻辑

这也是为什么，今年七鲜超市重新扩张这件事值得仔细看。它看起来还在开超市，底层模型已经发生了一些变化。

太原是一个比较典型的案例。

七鲜超市没有等大店完全开好，再从零开始经营这个市场。

6月12日，门店还没有正式营业，线上配送先上线；7月10日，中心店正式营业。围绕中心店，七鲜超市同步布局卫星小店，提供3公里范围内最快30分钟配送。

这意味着今天七鲜超市进入一个城市，考虑的已经不只是“一家超市开在哪里”。它开始经营一张网。

中心店解决消费者为什么逛，卫星店解决消费者为什么频繁买。

这两件事放到一起，七鲜超市的线下逻辑就变得更有意思了。

过去的新零售喜欢把所有能力塞进一家门店。门店既是卖场，又是仓库；既承担体验，又承担配送。

但今天，即时零售已经跑了很多年，行业逐渐发现，大店和即时履约天然存在效率差异。

图源：创新零售社

消费者愿意驱车几公里去逛一家好店，可以在里面停留一两个小时。但当他临时缺一盒鸡蛋、一瓶牛奶、一份水果时，需要的是离家足够近、30分钟左右可以送到的履约节点。

七鲜超市现在尝试解决的，正是这两个消费场景。

大店继续做。熟食、烘焙、生鲜、现场加工、特色商品，都需要足够大的空间去承载。

另一边，再用卫星小店把库存和履约网络往社区推进。

这套模式如果真正跑通，对京东的意义会很大。

因为七鲜超市今天已经不仅仅是一门独立的超市生意。它开始进入京东整个即时零售体系。京东过去最强的就是供应链和履约。

但即时零售竞争走到今天，还有一个绕不开的问题：货从哪里来？

平台可以连接商家，骑手可以配送商品，最终决定消费者愿不愿意持续下单的，依然是商品本身，以及商品距离消费者有多近。

七鲜超市恰好补的是这一块。

从这个角度看，京东重新推动七鲜超市，逻辑比几年前更加清晰了。

以前七鲜超市需要证明的是：京东能不能开好一家超市。

今天七鲜超市承担的问题变成了：京东能不能搭出自己的食品零售网络。

这两个问题，完全不是一个量级。

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七鲜超市现在

还缺一个爆点

模式开始变清楚之后，七鲜超市面前还有一道更难的题。

商品。

这几年线下零售已经越来越进入“商品竞争”时代。

门店装修越来越容易复制，供应链数字化逐渐成为基础设施，30分钟到家也早已不再稀缺。

消费者最后记住一个零售品牌，越来越依赖货架上有什么。

所以山姆这些年真正建立壁垒的，更多是瑞士卷、麻薯、榴莲千层等一批又一批形成传播的大单品，以及围绕会员体系持续推出的独家商品。

盒马也在强化自有品牌和3R。

奥乐齐则把SKU控制、低价、自有品牌和商品效率组合到一起。

图源：创新零售社

七鲜超市显然也意识到了这一点。过去一段时间，七鲜超市开始明显强化“鲜”这个标签。包括“24小时鲜”“180°安心”等商品体系，并加大自有商品开发。

今年618期间，据七鲜超市披露，“24小时鲜”相关商品成交额同比增长443%，“180°安心”系列成交额同比增长328%，AI参与开发的自有商品成交额环比增长220%。

这些数据至少说明，七鲜超市正在尝试把过去比较宽泛的“品质零售”，变成消费者可以直接感知的商品标签。

这一步很重要。

但如果站到消费者视角，七鲜超市目前仍然缺少几个足够出圈的答案：

去山姆买什么？很多消费者可以迅速列出几个商品。去盒马买什么？也能很快想到生鲜、熟食或者一些网红新品。

轮到七鲜超市，这道题依然有点难答。

所以七鲜超市下一阶段真正需要的，可能不只是更多SKU。它需要形成自己的“货架记忆”。

可以是一批极强的自有商品，也可以是一个特别有优势的品类，甚至可以是某种稳定的鲜度和价格标准。最终一定要落实成消费者能够说出口的一句话：这个东西，我会去七鲜超市买。

只要这句话没有出现，七鲜超市今天拥有的很多能力仍然更像后台能力。

而零售真正想形成品牌，需要把后台能力翻译成前台感知。

消费者看不到供应链系统，也不会因为一套履约算法专门逛一家超市。他们能看到的，就是一盒肉够不够鲜，一份熟食好不好吃，一个自有品牌值不值得复购，以及今天下单能不能准时送到家。

如果只看今年的动作，七鲜超市显然正在重新加速。但今天七鲜超市面对的市场，也已经远比2018年拥挤。

七八年前，所谓新零售还在讨论超市里装多少科技设备、线上订单占多少、门店能不能30分钟到家。

今天这些已经慢慢变成基础能力。

图源：创新零售社

新的竞争正在回到零售最朴素的几件事：商品、价格、效率和复购。

京东手里并不缺牌。

供应链、仓储物流、电商用户、即时配送，再加上线下的七鲜超市，这几块能力如果真正拼起来，京东完全有机会形成一个相当有竞争力的食品零售体系。

换句话来说，今天七鲜超市完全有能力重新上桌。

但零售这张桌子，坐下来只是开始。真正决定位置的，还是消费者下一次买菜、买熟食、买一份晚餐的时候，会不会主动打开七鲜超市。