一家合资巨头的自我革新，本田这次动了真格

本田用一次体制改革，把中国从『销量市场』升级为『变革母港』，在守正与出奇之间走出了合资品牌的新活法。

一场没有实车、没有参数表的媒体交流会，反而比任何新车发布都值得细品。

本田把中国本部长五十岚雅行与研发负责人伊藤裕直同时推到台前，讲的不是下一款车叫什么，而是以后在中国怎么造车。

从发动机公司合并、合资合同续约，到Momenta与华为上车，再到99%本土采购率和中国员工出任项目负责人。

本田亮出的是一份体制改革清单。对观察合资品牌在华走向的人来说，清单的信号意义，远超任何一款新车。

三赴中国更懂本土化

要读懂本田此番改革的分量，需要先理解站在台前的人。

本田技研工业株式会社执行役常务、中国本部长、本田技研工业（中国）投资有限公司总经理、本田技研科技（中国）有限公司总经理五十岚雅行，与中国的渊源可以追溯到1999年。那一年他首次赴任，在北京事务所与上海新大洲本田扎根。2007年二度来华，在香港出任本田 Motor China社长。2009年回国担任中国业务室室长，亲自参与与中方合作伙伴的谈判事务。

此后他辗转越南、北美、亚大等多个岗位，还执掌过通用动力事业，2023年三度赴华挂帅中国本部长，经历了中国汽车市场的变革，见证了电动化尝试的市场考验。

由这位三度赴华、熟稔中国市场的主帅挂帅改革，本身就传递出明确信号——本田不是临时换帅救场，而是把中国市场的长期操盘权，交到了真正懂中国市场的人手里。

五十岚雅行在发言中坦言，过去几年本田确实面临严峻挑战。他同时明确表态，中国市场的意义早已不止于销售，更是推进电动化与智能化变革的重要市场，立场今后也不会改变，未来本田将一如既往深耕中国。

从销售重镇到变革母港

五十岚雅行口中的『深耕』，落在体制层面便是一次定位升级。过去很长一段时间，中国对全球车企而言更多是最大的销售市场，产品由总部研发、现地负责铺货即可。

本田此次明确表态，中国不只是卖车的地方，更是推动电动化与智能化变革的母港。

定位转变背后，是对中国供应链速度、人才厚度和用户挑剔度的清醒认知。本田技研工业株式会社执行役常务、本田技研工业（中国）投资有限公司执行副总经理、本田技研科技（中国）有限公司执行副总经理伊藤裕直，去年8月赴任后便主导研发体制重构。

他给出的一组数字颇具说服力：整体研发周期较过去缩短近一半，研发部门各级管理岗位中现地管理人员占比已提升约30%。决策权东移不是口号，而是写进流程里的现实。

当然，这也不意味着本田会追求『速成』，伊藤裕直强调，品质评价与产品开发评价将是完全分离、独立运行的两套体制，品质部门拥有『一票否决权』，在这套机制下，确保在缩短研发周期的同时，依旧能保证绝对的产品安全。

其实，体制调整有迹可循。1998年基于广州乘用车项目形成的『一个项目、两家公司、三方合作』模式，为本田在华汽车事业奠定基础，却也因需三方股东一致同意而面临决策偏慢的问题。而2025年本田将东风本田发动机公司合并为广汽本田全资子公司，实现发动机与整车一体化高效运营。2026年7月又完成广汽本田合资合同续约，事业基础进一步巩固。

显然，中国市场不再是全球战略的被动接受者，而开始参与定义本田未来的产品标准。从产品企划到开发、生产，全链路本土化被提上日程。

五十岚雅行在发言中强调，本田在中国事业已设立16个事业体，业务覆盖两轮车、汽车、通用动力三大领域，累计服务超过6000万中国用户。

6000万用户的信任，既是对过往的肯定，更是对未来的期待。

五项改革的底层逻辑

伊藤裕直抛出的五项改革，可以拆解为一条主线：把『日本研发、中国适配』的旧链路，换成『中国决策、中国成本、中国速度』的新链路，缩短研发与销售的『距离感』。

首先，改革指向决策权。

过去所有产品研发都在日本进行，再推向全球，即便努力听取地区需求，也难以完全贴合本地市场。即便想调整中国市场产品的配置，也需由日本方面决策，从提出需求到落地往往耗时较长。

今后投放中国市场的产品，中国消费者需要什么技术，将在中国现地判断和决策。

智能化领域已选定Momenta与华为，双方分别签署战略合作协议，Momenta的领航辅助驾驶技术与华为的鸿蒙座舱将从2027年上市车型起陆续导入。

其次，改革指向用人权。

2013年本田在广州成立本田技研科技（中国）有限公司，此后通过凌派（参数丨图片）等中国专属车型培养本土研发人才。目前正在研发的新款电动车型中，本田首次任命中国员工担任项目负责人，目标2027年内上市。

研发部门各级管理岗位积极任用现地员工，由现地团队自主研究解决方案、自主提出建议、自主作出判断。决策链条短了，与供应商商务谈判和内部审批的效率随之提升。

第三项改革指向供应链。

官方计划在2028年上市的车型上，大幅提升本土供应商的使用率，现地采购率将达到99%以上。具象来看，本田将与Momenta、华为等伙伴开展战略合作，充分活用中国前沿技术。另一方面采用与其他车企通用的零部件，削减研发工时与成本。同时本田在活用中国资源的同时，也将重新审视研发要求，推动研发模式改革。

第四项改革指向平台合作。

伊藤裕直坦言，本田此前陆续推出的在华研发电动化车型，并未完全成为满足消费者期待的产品。未来本田将陆续推出基于东风集团和广汽集团各自平台研发的产品，2027年推出首款搭载包括动力单元在内的合作伙伴技术的新能源汽车，此后快速扩充阵容。研发体系采用中方合作伙伴、合资公司与本田三方联合开发模式，在短周期研发中融合本田在安全、品质、驾驶乐趣、空间价值和设计等方面的造车底蕴。

最后，改革指向品牌独特价值。

搭载Honda AI Agent的智能座舱，将从理解用户、主动陪伴出发，精准解读复杂指令背后的意图，让汽车主动贴近人的需求。车内时光从『消遣』走向『创造』，车内空间从『移动途经点』走向『生活空间』，人车关系从『独立』走向『互联』。

综合来看，五项改革环环相扣，把研发、采购、用人三个最核心的环节重新组装，而不是在原有体系上打补丁。

双轨战略的节奏感

当然，体制改革最终要落到产品上。官方表示，未来两年将投放11款新车，而紧凑节奏的背后是『新能源全面加速、燃油车稳中求进』的双轨思路。

首先，新能源一翼走合作平台加自主电动双线并行。合作平台依托东风、广汽两大集团资源，自主电动线则由中方本土研发负责人主导，2027年起产品阵容不断扩充。

而在燃油车一翼，则摆脱直接导入全球车型的老套路，为中国用户量身打造新世代混动产品。近年来中国市场混动产品功能与用户体验快速向电动产品看齐，本田将以新一代混合动力系统回应变化。

对一家靠燃油车赢得6000万用户信任的企业而言，双轨节奏既不冒进也不固守。燃油车领域严守品质、夯实口碑，巩固基本盘。新能源领域全面加速，把资源压到真正的新赛道上。中国市场地域广阔、需求多元，部分地区燃油车仍有相当规模用户基础，稳中求进的策略与市场现实相契合。

守正与出奇的乘法

值得注意的是，改革不等于丢掉本田自己的魂。

安全、品质、驾驶乐趣、空间价值、设计，五张老招牌在发言中被反复强调。本田自1981年通过摩托车技术合作进入中国，初心是以先进技术和产品为中国顾客提供自由移动的喜悦。汽车是承载生命的移动交通工具，『高品质』和『安全第一』的理念贯穿始终。

而底气来自过往积累。广汽本田主力车型雅阁累计销量超过390万辆，东风本田主力车型CR-V累计销量突破360万辆。在J.D.Power质量调查中，本田连续7年位居首位。上述数字是本田敢于大刀阔斧改革的本钱。

与此同时，本田 AI Agent智能座舱把『车主动贴近人』的体验价值拉进新维度。通过整合智能座舱使用数据与数字营销获取的用户偏好数据，借助OTA升级与产品迭代，持续为用户提供高度个性化的空间价值。

老招牌加新技能，做的不是加法而是乘法。本田希望在技术快速迭代的中国市场， 不断融合中国和技术资源，持续进化，探索符合时代发展的全新『本田特色』 。

车云小结

过去几年，行业里关于合资品牌在华前景的讨论从未停止。

综合来看，本田此次给出的答案，不是收缩、不是撤离，也不是简单地加电，而是把决策权、研发权和用人权系统性地交给中国。

所以，我们看到，2025年将东风本田发动机公司合并为广汽本田全资子公司，实现发动机与整车一体化高效运营。2026年7月完成广汽本田合资合同续约，事业基础进一步巩固。

其改革的彻底程度，在合资品牌中并不多见。

更值得记录的是，改革没有以牺牲品牌底色为代价，而是在守住安全与品质底线的前提下，主动拥抱中国供应链和中国用户。

对仍在观望的跨国车企来说，本田中国样本提供了一个清晰的参照：真正的本土化，不是把车运来卖，而是把脑袋和手都留在中国市场。

6000万用户的信任，不是包袱，是本田的财富和底气，也是这一合资巨头的自我革新，开启下一程的起点。