海尔主席周云杰的新杠杆

作者丨毕亚军

每年秋天，海尔都有一个传统节目——人单合一模式引领论坛。

9月21日，第十届论坛在青岛举行。

论坛以“R理论：重塑认知、重构组织、重铸业态”为主题，讨论人工智能时代一个越来越迫切的问题：

当机器越来越强，人、组织与产业，如何被重新定义？

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论坛上，海尔创始人张瑞敏与Thinkers50创始人斯图尔特·克雷纳共同诠释R理论。

海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰，则以《破界与共生——物理AI时代，R理论的实践与思考》为题，给出海尔的实践答案。

生怕人们一不小心就忘了“人”的张瑞敏，重点解释：为什么到了AI时代，管理的核心依然必须回到人。

周云杰则更进一步，具体阐述如何借助AI，把人的价值进一步放大。

R理论的根，来自人单合一。

2005年，张瑞敏提出人单合一。“人”是员工，“单”是用户价值。二者合一，就是让每个人直接面对用户、创造价值，并分享由此产生的成果。

二十余年来，人单合一从1.0的“零距离”演进到2.0的“零边界”，从海尔自身的管理革命，成长为全球管理学界持续关注的组织变革样本。

管理学家加里·哈默甚至称其为“一个世纪以来最重要的管理突破”。

长期研究管理思想史的克雷纳发现，人单合一并非只能在海尔运行的刚性模板，而是一种可以在不同国家、行业和文化中转化的管理哲学。

由此，他邀请张瑞敏共同提出R理论。

R取自RenDanHeYi，以“人性本朴”为底层假设，以人的价值与尊严为中心，最终指向三层递进——

自主人的自我启蒙、自组织的自我进化、自主宰的共赢进化。

无论人单合一还是R理论，支点始终是人。

已经办到第十届的人单合一论坛，题点不断更新，中心思想也从未改变：如何更好地成就人？

变化的是成就人的杠杆。

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打穿科层制，把金字塔拆成一个个小微；推行并不断优化创客制，让员工从执行者变成创业者；以链群合约连接企业内外，向平台型生态组织演进。

从张瑞敏提出人单合一，到周云杰接任海尔主席，过去二十余年，海尔放大与成就人的最重要杠杆，是组织与管理。

把组织从管控人的机器，变成成就人的平台。

而这一次，支点还是那个老支点：人；但周云杰在继续强调组织与管理的同时，史无前例地给出了一根新杠杆——AI。

他提出“R&R”框架，即以人单合一与物理智能深度融合，推动员工身份破界、企业组织破界和战略升维。

他说，AI接管重复劳动之后，人要回到定义问题、判断方向的位置；管理者要做的，则是把AI变成基础设施，把信息、工具和舞台交给每一个创客。

这不是给原有组织安装一套AI工具，而是重新分配企业里的能力、权力与创造空间。

海尔也已经围绕此有了实践：

通用家电不到一年便涌现出超过5000个AI智能体和助手；海尔生物在某国家实验室落地智能系统，使样本库实现全程无人化运行，出入库效率提高10倍，也让科学家得以把时间重新还给科研，而不必陷入大量流程和执行性工作……

周云杰说：“过去，我们把人从科层制的枷锁中解放出来；今天，R理论唤醒人在智能的阳光下奔跑起来。”

把这句话翻译一下就是：

AI不是人单合一的替代者，而是人单合一的新乘数。

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现在，关于AI如何改变人、改变组织，已有太多讨论。

但有一点越来越清楚：

AI一面放大人的价值，一面也在重新给人的价值定价。

它真正放大的，是那些AI暂时无法独立完成的、属于人的核心价值。至于其他部分，则可能被AI吞噬，或者用一个更温和的词——替代。

以我的体会，AI最能放大的，是那些拥有自主决策与业务指挥能力的人：他们能定义问题、拆解任务、设计工作流，有审美与品控能力，也能检验智能体的产出。

过去，这些人即使水平很高，也常被中下游执行环节拖住：需要反复沟通、层层跑流程，还要花费大量时间为低水平执行兜底善后。

现在，他们的能力有多强，就有可能把智能体调教到多高的水平。

一旦人与智能体高效融合，就可以把大量中下游流程交给智能体，将过去天数级的响应压缩到分钟级甚至秒级。

智能体还可以随时接受指挥、反复修订，不必承担传统协作中大量的沟通摩擦与情绪成本。

一个人由此可能完成过去数人、甚至数十人的产出，而且效率更高、质量也更稳定。

相反，一个只会等待指令的人，面对AI时更容易被替代；一个缺少判断力的人使用AI，甚至可能只是把错误更快地规模化。

因此，企业未来竞争的关键，不只是购买多少模型、部署多少智能体，而是拥有多少“可以被AI放大的人”，以及能否让这样的人持续涌现。

正如周云杰所说：

组织的天花板，就是AI的天花板。

而这正是海尔进入AI时代的一项巨大隐性优势。

二十余年前，张瑞敏推动人单合一时，今天的AI浪潮尚未出现。但海尔持续拆除科层、培育创客、鼓励员工直接面对用户，也就是一直在从事实上训练AI时代最稀缺的能力：

主动发现问题，独立作出判断，组织资源、推动执行，并对最终结果负责。

这场持续二十余年的组织变革，某种意义上也是海尔面向AI时代的一次漫长“预训练”。

它积累的不只是制度和方法，更是一批自主人，以及让自主人不断生长的土壤，是为海尔积累了一大批在AI时代最有可能被放大价值，实现能力与价值裂变的人。

周云杰显然看到了这笔资产的价值。于是，他要把AI变成新的杠杆，将海尔沉淀二十余年的“人本资产”，转化为AI时代的现实生产力。

于是，他在论坛上明确提出，希望未来的海尔成为物理AI时代的平台型生态企业，创客们借助AI杠杆，与智能体、机器人共创共生，实现人的价值最大化。

支点还是人，但杠杆更长了，自然就可以撬动更大的“地球”。

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