直面挑战，本田在华开启全新变革

2026年8月，乘用车市场新能源渗透率已达65.2%，中国汽车市场已经完成了从燃油车主导到新能源主流的历史性切换。

合资品牌在“中国车市新周期”下面临集体困境，对于以燃油车为绝对主力的本田而言，冲击尤为直接。

面对困境，本田没有选择回避或收缩，而是以罕见的坦诚正视问题，并以决绝的姿态推进体制变革。

不久前的媒体沟通会上，本田中国本部长五十岚雅行与执行副总经理伊藤裕直联袂出席，全程发言都是干货。

他没有用“长期主义”这样的话术模糊问题，而是直面“智能化滞后、价格竞争力不足、决策速度慢”等核心痛点。

同时拿出了一套从研发决策权、供应链、产品路线到品牌价值的全维度变革方案，展现出了在跨国车企中少见的清醒与果决。

这是本田在中国市场的“二次创业”宣言，它标志着本田正式告别“日本研发、全球导入”的传统模式，开启了一场以“中国技术、中国成本、中国速度”为核心的自我革命。

01 变局之下的清醒

中国汽车市场正在经历一场深刻的结构性变革，燃油车基盘的持续萎缩与新能源赛道的全面提速，构成了合资品牌面临的挤压效应。

乘联会数据显示，2026年7月主流合资品牌新能源零售渗透率仅13.7%。

比市场份额收缩更根本的挑战，是传统研发模式的效率失灵。

燃油车时代，本田“日本总部主导研发、全球统一导入车型”的模式凭借全球统一的品质标准、成熟的技术体系和规模化成本优势，在中国市场收获了巨大成功。

但在智能化与电动化时代，中国市场的技术迭代速度全球最快，消费者需求变化日新月异，传统全球车型长达数年的研发周期，已无法跟上中国市场的节奏。

正如伊藤裕直在发言中所反思的：“过去的本田未能快速做出响应，并且应对措施也不够充分，因此没能及时提供真正符合中国消费者期待的产品。”

对于自身面临的困境，本田没有丝毫回避。五十岚雅行坦诚地指出：“过去几年我们也进行了积极的布局和规划，包括推出e:N系列和烨品牌。

但从市场反馈看，产品尚未完全达到中国用户的期待。

同时，以燃油车为主的现有产品阵容在智能化体验和价格竞争力方面面临较大压力，我们也感受到了市场的挑战。”

AutoLab认为，市场竞争里，承认问题永远是解决问题的第一步，而敢于公开承认自身短板，恰恰说明本田已经度过了转型的犹豫期，进入了真正的行动阶段。

更为重要的是，困境之中，本田依然拥有开启变革的深厚资本与底气。从用户基盘看，本田在华汽车累计销量已超过2000万辆，积累了庞大的用户基盘。

从品质口碑看，“一日本田，终生本田”的口碑是本田最宝贵的品牌资产。在J.D. Power开展的质量调查中，本田连续7年位居首位，产品品质赢得了高度评价与认可。

在新能源时代，品质和安全仍然是消费者购车的核心考量因素之一，本田在这方面的长期积累不会因为动力形式的改变而失效。

与此同时，本田也在持续巩固在中国的事业基础。

2025年，本田将东风本田发动机公司合并为广汽本田全资子公司，实现了发动机与整车一体化高效运营；2026年7月，又顺利完成广汽本田合资合同续约，事业基础进一步巩固。

在部分外资车企传出收缩或退出中国市场的背景下，本田选择续约，本身就是对中国市场长期承诺的明确信号。

这些动作都清晰地表明，本田对中国市场的重视程度从未改变。

正如五十岚雅行所强调的：“对本田而言，中国市场的意义早已不止于销售，更是推进电动化与智能化变革的重要市场。这点今后也绝不会改变，因此未来本田将一如既往地深耕中国市场。”

02 破局核心：一场从决策权开始的本土化革命

本田变革的核心和起点，是研发主权的下放。长期以来，本田所有产品的研发工作都在日本进行，再将研发的技术和产品推向全球。

中国团队即使发现了市场需求，也需要层层上报到日本总部，由总部做出决策后再反馈执行，整个流程漫长且低效。

如今，本田对这一体制进行了大幅调整，明确提出：今后中国消费者需要什么样的技术，将在中国现地进行判断和决策，并在此基础上推进产品研发。

这意味着，投放中国市场的产品，从技术路线选择、配置定义到供应商选择等核心决策权，真正从日本总部下放到了中国本土。

决策权下放的效果立竿见影。伊藤裕直透露，随着研发流程和研发体制的调整，本田在华整体研发周期与过去相比缩短了近一半。

在“中国速度”成为行业竞争关键要素的当下，研发周期减半的价值不言而喻。

与决策权下放相配套的，是人才结构的本土化。

本田首次任命中国员工担任新款电动车型的项目负责人，这款车型正以2027年内上市为目标推进研发。在研发部门的各级管理岗位中，现地管理人员的占比已提升约30%。

不仅如此，未来本田还将进一步加强技术开发与市场营销之间的联动，让合资公司的市场营销和产品企划部门，能在项目开发的早期阶段就积极介入，和研发部门密切配合，从源头打造更加符合中国用户需求的产品。

本田在技术路线上的务实选择，体现了一种"有所为有所不为"的战略清醒，主动拥抱中国最顶尖的技术供应链。

本田将采用Momenta的领航辅助驾驶技术和华为的鸿蒙座舱，并已分别与双方签署了战略合作协议。这些技术将从2027年上市的车型开始陆续导入和应用。

本田设定了一个极为激进的目标：2028年上市的车型在本土采购率方面计划提升至99%以上。

同时，本田也认识到中国的规格标准与本田的开发要求存在不完全一致的部分，因此在活用中国资源的同时，也在重新审视相关研发要求，推动研发模式变革。

在AutoLab看来，99%本土采购率，是这份方案里最激进也最务实的数字，重要的不是数字本身，而是它代表着本田将把中国车型的BOM体系从全球供应链切换到中国供应链。

尤其需要注意的是，这里的中国供应链不能简单和中国供应商划等号，任何能够有实力，在中国本土提供具有成本价格竞争力的供应商，未来都有机会进入本田中国的采购名单。

在产品战略层面，本田推行“新能源全面加速，燃油车稳中求进”的双轨战略。

作为改革落地的成果，未来两年，本田将向中国市场投放11款车型，为消费者提供多样化的选择。

燃油车领域，本田也将摆脱以往直接将全球车型导入中国市场的模式，为中国用户提供更具针对性、更契合中国市场需求的搭载新一代混合动力系统的产品，巩固燃油车基本盘。

新能源领域，本田采取“借力+自研”的双轮驱动策略。

一方面充分活用中方合作伙伴平台，未来将陆续推出基于东风和广汽各自平台而研发的产品；

另一方面继续推进由中方本土研发负责人主导的自主电动化产品的研发，从2027年起产品阵容将会不断扩充。

AutoLab认为，“借力+自研”双轮驱动的策略，体现了本田在新能源转型中的战略耐心。

短期用合作伙伴平台快速补位、赢得时间窗口，长期保留自己的电动化研发火种，这一做法比单纯“拿来主义”更具可持续性。

本田的变革，也没有否定自己的核心价值，而是在坚守“安全、品质、驾驶乐趣、空间价值与设计”传统优势之上，叠加新的体验价值。

伊藤裕直提出，本田将实现车内时光从“消遣”到“创造”的转变，车内空间从“移动途经点”到“生活空间”的转变，以及人车关系从“独立”到“互联”的转变三大方面，打造全新的用户体验价值。

为此本田将借助搭载了Honda AI Agent的智能座舱，让汽车主动贴近人的需求，打破日常生活与移动出行之间的界限，让用户尽情享受移动本身带来的乐趣。

在智能化配置日益同质化的今天，盲目跟风堆砌参数并不能建立真正的品牌壁垒。

本田选择把智能化与自身的品牌基因相结合，打造“有本田特色的智能化”，既保留了用户对本田品牌的既有认知，又赋予了品牌新的时代内涵。

这种差异化的品牌建设路径，反而更有可能在用户心智中建立独特的定位。

03 合资品牌下半场的本田路径

本田的变革并非孤例。2025年以来，几乎所有主流合资品牌都在中国市场加速了电动化和智能化转型，纷纷与中国科技公司展开合作，但仅仅停留在技术合作层面是不够的。

面对产品的趋同化，真正的差异化竞争力来自于体制层面的变革。

本田中国的变革是从体制层面进行的彻底重构，深入到了研发决策权、人才体系、供应链、合作伙伴模式等全链条。

本田深知，只有从体制上真正适应中国市场，才能持续不断地推出符合中国消费者需求的产品，而不是靠几款“特供车型”昙花一现。

此外，本田没有停留在“加速转型”的空泛承诺上，而是给出了清晰、可验证的时间表和路线图。

不仅向市场传递了变革的决心，也为内部团队设定了明确的目标和考核标准，有助于推动变革的真正落地。

超过2000万的汽车用户对本田品牌有着高度的认同感和忠诚度。

“一日本田，终生本田”不仅仅是一句口号，更是无数用户用真金白银投票得出的结论。连续7年J.D. Power质量调查首位的成绩，也证明了本田的品质已经深入人心。

在汽车行业，用户基盘的价值不可估量。只要本田能够推出真正符合中国消费者期待的新产品，这些存量用户就会成为最忠实的转化群体，形成强大的口碑传播效应。

相比从零开始建设品牌的新势力，本田拥有的用户基础和品牌认知，是花再多钱也买不来的宝贵资产。

04 写在最后

本田已经认识到，在智能化和电动化时代，中国市场不再是全球战略的一个区域市场，而是定义未来汽车技术和产品方向的创新中心。

任何试图用“全球统一标准”来适配中国市场的做法，最终都会被市场甩在身后。

因此，本田必须将最核心的决策权、最优秀的人才、最优质的资源投入中国市场，由中国团队来定义面向中国消费者的产品。

当然，变革从来不是一蹴而就的，2027年的产品兑现期将是对本田变革决心和执行力的真正考验。

对于一家能够在摩托车、汽车、通用动力等多个领域持续创新的企业而言，当它能够真正放下身段、拥抱变化，其深厚的造车底蕴和品牌积累无疑将转化为新的竞争优势。

本田中国的“二次创业”已经启程。接下来的两年，将是见证这场变革的关键时期。