上海
最近有业内人士在社交平台发声，问有没有人组局把某餐饮品牌买下来。
这次呼吁，在传播上属于无效信息，很难吸引潜在投资者关注。
用来支撑收购倡议的，是基于个人消费体验，一句没提投资者关心的估值、债务、股权结构、整合路径。
对于潜在买家来说，既看不到决策依据，也看不到推进路径，很难引起后续的讨论、参与和关注。
品牌可能资金不是大问题，缺的是重新被消费者需要的理由。
过去一年，这家企业在经历预制菜风波后，门店经历过一轮收缩，也完成过多轮融资，还尝试设立新品牌探索新的经营方式。
目前来看成效不佳，经营压力仍在。
一个更可行的思路，是把资产和品牌拆开处理。
解决品牌风波，当务之急是让品牌运营与创始人个人因素适当分离，同时兼顾创始人对品牌原有历史价值的认同感。
主品牌不再承担扩张任务，只保留一两个标杆店，作为品牌存在的证明。主品牌保住了，也不再拖累现金流，同时保留品牌的历史象征价值。
其余运营门店、供应链体系、员工体系，全部平移，注入到新引入的战略投资方设立的新品牌中去运营。新品牌不用从零开始，承接的是原来门店的服务能力、供应链能力和质控能力，同时没有旧品牌的争议包袱，可以重新建立消费者认知。这样安排，复用的是一个可独立于原品牌存在的运营体系。
战略投资者也更愿意进，他们接的是一个无争议的新品牌加一套成熟资产，不是一堆争议和债务。
品牌信任一旦破裂，第一时间没修复，后面再想修复就难了。
与其在旧壳里反复挣扎，不如另起炉灶，把过去积累的能力复用起来。
当下餐饮市场，给年轻人工资待遇拿得出手的不多，儿童餐做得扎实的也少。
这两样东西，市场还是认的。
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