再添一员 江南布衣为何需要意大利鞋履品牌Marsèll

商业客 近日，江南布衣宣布，已与意大利高端手工鞋履与皮具品牌Marsèll达成战略合作协议，将独家负责Marsèll品牌在大中华区（包括中国内地及港澳台地区）的所有运营事务，并永久拥有该品牌在此区域内的商标。

资料来源：江南布衣新闻稿，商业客截取

与江南布衣此前的海外品牌整合路径不同，这次它没有选择全资收购Marsèll，该品牌本身仍归属意大利公司。也就是说，江南布衣买下的只是Marsèll在中国市场的入场券，包括区域运营权与区域商标权。

但对江南布衣而言，这笔交易的意义并不因此打折，它补上了多品牌矩阵里一直缺的那一块，也就是鞋履皮具。

Marsèll于2001年创立于意大利威尼托的布伦塔河沿岸，那里是意大利传统的顶级皮革制鞋产业带，长期聚集着制鞋工坊与奢侈品牌供应商。

该品牌以手工制作、皮革鞣制与表面做旧工艺著称，在设计圈内享有声望，但商业化程度不高。2023年12月，它才在米兰开出首家旗舰店，而在中国市场过去主要依靠少数买手店零星引进，2026年春季仅在成都SKP开过限时零售空间。

在此之前，江南布衣的自有鞋包产品多为服装的配套配饰，缺少一条独立的高端鞋履皮具线。Marsèll小而美、调性高、国内渠道近乎空白的特征，恰好给了江南布衣一个充足的发挥空间。

越铺越大的棋局

江南布衣的多品牌之路，早期靠的是内生孵化。

2016年登陆港交所、成为中国第一家上市的设计师品牌公司之后，它先后孵化了童装品牌jnby by JNBY、女装品牌LESS、男装品牌速写，后来又推出蓬马、JNBYHOME等品牌，矩阵从女装延伸到男装、童装和家居生活，但始终围绕服装这个核心。

这种内生式扩张的好处是节奏可控、品牌基因统一，但短板也同样明显，孵化一个新品牌需要漫长的培育周期，且很难在短期内突破原有客群。

转折点出现在2024年。这一年江南布衣明显加快了外延扩张的步伐，先是以收购方式拿下运动品牌OMG，随后又将儿童运动品牌onmygame收入囊中，接着又收购买手制百货B1OCK，补上了渠道端的拼图。

不久后，江南布衣还把触角伸向了家居领域，联合投资机构GDD收购了英国家具品牌Established & Sons。

经过多笔并购，江南布衣的品牌矩阵从单一的服装进阶到多元生活方式，但即便如此，江南布衣的营收大盘但营收大盘仍以服装品牌为主，且内生主品牌与收购来的新品牌各有侧重。

资料显示，2026财年江南布衣实现营收60.46亿元，同比增长9.0%；净利润9.97亿元，同比增长11.1%；毛利率提升至66.6%。

分品牌看，主品牌JNBY收入32.41亿元，同比增长7.6%，占集团总收入的53.6%；成长品牌速写、jnby by JNBY、LESS合计收入23.28亿元，增长7.1%，其中LESS表现最亮眼，增速达17.3%，速写则逆势下滑1.1%；

包括蓬马、JNBYHOME、onmygame、B1OCK在内的新兴品牌组合，收入虽然只有4.78亿元，同比增速却高达32.2%，是集团内部跑得最快的板块。

开店情况方面，江南布衣全年门店总数从2117家到2118家，几乎零扩张，增长主要靠同店修复和线上拉动。

当门店扩张不再是增长引擎，江南布衣增长的接力棒，事实上已经交给了新品牌。而高端鞋履皮具品牌Marsèll的加入，或许意味着这根接力棒的方向逐渐发生了偏移。

拿下Marsèll

亮眼的财报数据的另一面，是江南布衣增长放缓的现实。

营收占总收入53.6%的主品牌JNBY，增速只有7.6%；童装jnby by JNBY增速同样是个位数，为6.5%；男装速写收入下滑1.1%。也就是说，在“理性消费”的大环境下，不同受众的品牌都遇到了相同的难题。

这次拿下主营鞋履皮具的Marsèll的大中华区运营权与商标权，虽不能让江南布衣的服装品牌实现垂直扩容，但可以为江南布衣带来一丝喘息机会，以及一个新的出口。

有观点认为，在服装之外，鞋履皮具是时尚集团天然的第二曲线，具有客单价高、复购黏性强的特性。而江南布衣在这一领域几乎是从零起步，Marsèll代表的则是一个高起点的现成答案。

此外，与过去用大量资金收购海外成熟品牌不同，这笔交易十分轻巧，投入远小于全资收购。进可以做大后加深绑定，退也不至于伤筋动骨，为试错留出了余地。

更重要的是，引入全新的品类，不会挤压江南布衣原有服装品牌的生存空间，反而可以在早期将新品类“嵌入”现有品牌主店或买手集合点中，形成“衣+鞋+皮具”的成套陈列。

数据显示，江南布衣目前在全球拥有2118家门店、超过61万活跃会员，会员贡献零售额超八成，对Marsèll而言，连带率与客单价的提升都有现成的抓手。

当然，隐忧同样真实。江南布衣此前并没有独立运营一个海外鞋履品牌的经验，从卖衣服到卖鞋，中间隔着供应链和零售等层面的鸿沟。

从品牌管理的角度来看，多品牌矩阵每扩大一圈，整合与管理的复杂度就上升一级，棋局越铺越大，落子之后的盘面也更难处理。

但这些问题，与其说是这类交易本身的缺陷，不如说是所有走多品牌路线的公司都必须支付的学费。

放眼行业，多品牌早已不是可选项，安踏借FILA和亚玛芬完成蜕变就是个很好的例子，尽管江南布衣与安踏并不在同一条赛道。

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