“三月份的方案，九月份过审，明年六月份上新”：正确的流程，却让销量下滑12%

本文为食品内参原创

作者丨打更人 编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

近年来，传统食品饮料企业正在沦为“创新”的僵尸肉。一边是新兴品牌、自有品牌推出的各类新品，一边是传统行业等到某一品类有销量了，再去模仿抄袭。结果就是，既丧失了先发优势，也没有跟上大部队的销量。

“宁与友邦，不与家奴”的风气在食品饮料行业蔓延。

为了流程，牺牲效率

“每个做产品经理的应该都遇到一个叫唐彬森的老板”，某饮料企业产品经理老邹谈到今年业绩下滑时，感叹道。他羡慕元气森林的一点就在于、唐彬森为每个新品、创新的“兜底”，元气森林允许失败，传统企业不允许。

老邹讲了自己的亲历，无糖茶起量时，他向公司提出做无糖茶。然而，整个产品上市流程那叫一个缓慢。从年初三月份提出做无糖茶，整整用了半年时间论证出来可以上无糖茶，此时已经过了饮料的销售旺季。在论证完成之后就是从采购到研发到工厂去进行试产。

因为公司的机械是十几二十年的老设备了，你要设计新的瓶型，加厚瓶壁？不可以。只能在原来的瓶型中微调。而瓶标设计过程，你不知道的是在研发、工厂、法务哪一环就把你的设计打了回来。

甚至是其他厂家已经在市场上销售的概念，都会有人站出来说这不合法。等到产品整个流程跑通，产品可以小面积上新的时候，已经是第二年的六月份了。

好处是，在整个产品生产的过程中，大家初步设计了促销方案和政策，给到业务人员各项激励。

虽然产品上市比较晚，但也算是赶上了无糖茶大热，这款产品也在短短半年时间取得了4个多亿的成绩。这算是试销成功，接着要多加一些口味，增加SKU。又是新一轮的半年多时间。而这个时候，无糖茶的市场就剩农夫山泉、三得利在双增长，大部分企业的销量都是下滑的。

“宁愿要流程正确、销量下滑，也不要流程不正确的业绩增长”。当销量真的下滑的时候，迎接你的问题就更多了。

财务会给你核算销量与费用，采购、工厂会计算你动了生产线，增加的成本，你未来要怎么分摊。人事部门也会跟你算一下增加的业务人员的人员成本。

在过去相当长的一段时间里“反思，业绩面谈”成为老邹的主旋律。

其实，在快消行业里，新品的成功率大体在千分之五左右。像老邹做的产品还是市场上比较成熟的产品，已经经历考验，虽然2026年整个无糖茶市场的发展落后于有糖茶，但大家对无糖茶的未来还是看好的。即便这样，当你的产品销量遇到下滑的时候，你就要面对各个职能部门的“审视”。

“半年论证一个产品上市”，这是论证吗？这是各个部门先把责任摘出去，把问题想在“问题发生”之前。即便如此，当真正的“问题”来了，我们也要再反思一遍问题。

没有问题，要想象问题；有了问题，再甩锅问题；就是没有承担问题的。这还只是市场上比较成熟的产品模仿而已。如果是一款全新的新品，你先想一想你对这款产品的市场信心有多少，论证的过程你能说服其他部门吗？销量不好，你能承担得住其他部门的炮轰吗？甚至说，你现在业绩好，但明年或者后年业绩不好，你现在改造生产的成本、风险又会被拿出来说事。你创造10个亿的业绩增量，抵不过你改造生产线花的800万。

大家都是打工的，都拿那点工资，谁愿意承担这一连串的风险。快消行业，现在都流行一种非常不好的风气——同公司是冤家，“别看你现在蹦得欢，业绩差的时候，看大家怎么踩你就是了”。

举个例子，某个产品成功了，大家想的不是如何让产品的销量节节升，想的是将来市场遇到问题的时候，看你怎么应对，到底是你的研发能力强、还是说只是赶上市场的这波行情了；当某个大区业绩提升，大区经理年年拿高工资的时候，大家想的又是：别看你现在业绩好，等将来业绩下来的时候，你还能把销量顶上去？冲那么猛给谁看？

你说这样的风气之下，谁愿意推新品，谁愿意成为企业的销量标杆。最后就是大家都吃老本，与公司一起走向衰落。

宁与友邦，不与家奴

在食品饮料行业，有一句名言叫：“新人新办法，老人老办法”。

比如，老员工拿的工资是4000元，福利待遇啥都没有。但招的新人，同样职位的工资是6000元，五险一金加各类政策。

一些企业为了吸引人才，给出高薪的同时也造成了严重的业务员割裂。通常，新人来了之后，业绩会大面积的下滑。因为你先要干掉老人，给新人让位，同时，新人丰厚的工资待遇又让老人丧失了积极性；可新人又不了解公司的方方面面，导致新人的留存率极其低下，越换业绩越差。

销售团队这样，企业做产品同样如此。

近年来，很多渠道都在做自营产品，这与过去传统企业的代工有着很大不同，主要在于话语权。过往你代工，只是想让自己的生产设备空置率降下来，代工的产品不能与自己的产品冲突。

而现在的渠道自营产品，因为渠道有着强话语权，导致企业要成立一个全新的部门来对接渠道。并且这些渠道自营产品的上市周期、利润率都有重新的规划。“你传统部门想上一个新品，企业自己先加的毛利率要在50%；而自营产品的毛利率5%甚至有些产品的利润可以倒贴，只要有销量就行；你自己上一个新品周期是9个月到1年，而给别人做自营品牌是2到4个月，甚至更短；你传统经销商订货起订是2500件，而自营品牌甚至500件都可以发”。

那些给渠道商们自营的产品，当销量下滑、渠道商转为其他厂家的时候，你的销售负责人也不用反思检讨。理由是，这是新部门，新部门全新搭建的新流程；传统部门那就得按公司过去几十年的流程来。还有一个更充分的理由是，传统部门做的业绩，那就是传统业绩的自然增长，而新设部门则是完全的渠道增量。

这个话就假了，举个例子，某企业与沃尔玛做了一款打着沃尔玛沃集鲜的新品，其负责人的话术是：你把我们公司的产品下架，我给你设计一款叫沃集鲜的产品，还是我们原来的配方，原来的味道，我的供价更低，还能打你沃集鲜的LOGO。

你说沃集鲜是愿意做老产品，还是愿意做自营产品？企业认为的做新品是新渠道的增量，但实际上，下面销售人员为了拿自己的成绩，那就先把自己的品牌干掉，把这块的业绩从传统部门嘴里抢来。

显现的销售结果就是，明明部门增多了，工厂的机器运转多了，到最后一看公司的销售业绩还是下滑12%。那大家回过头来做业绩面谈，就是从传统渠道要销量，是不是下面业务的考核工具做得不够细致，是不是每个管理者管理的业务人员太少了。于是，新一轮的公司业绩大指导、业务人员大精减就开始了。

可是，从来没人考虑一下公司现在几十年前的流程是否适合当下。一句话，搞死你的，从来不是外面的竞争对手。