瑞幸国际化，不止于规模

门店数不是唯一的衡量标准

9月中旬我去了一趟广东江门，这里被誉为“中国第一侨乡”。随便问一个当地人，基本都有亲戚在海外。早在唐代，已经有新会人跟随外国商人侨居东南亚。这是最早的“出海”，更像是一种谋求生存的劳动输出。

离开江门后，我连续参加了三场出海企业的相关活动，与数十位出海品牌负责人进行了对话。在企业一线的调研中，我发现一个令我触动的变化：越来越多的出海企业，不再单纯地把销量当作唯一的指标，而是围绕品牌建设、稳定供应、产品创新、合规经营等问题，重新审视自我成长。

这实际上是在告别粗放的卖货逻辑，探寻一种更可持续、更高溢价的新出海生态。

就在前两天，瑞幸在新加坡的第100家门店正式开业，有朋友问我如何看待这个数字。

首先，这绝对是一个值得肯定的里程碑。用三年时间开出100家店，服务超过190万客户，这样的成绩很了不起。

但基于最近的观察与思考，我认为衡量企业全球化成功与否的标尺正在迭代——不止是门店数。

前几年中国餐饮品牌出海，信奉“先干了再说”，把跑马圈地、抢占地盘放在首位。结果呢？很多品牌还没起盘就熄火了。瑞幸的出海思路是“干好了再说”，先把单店模型打磨透，然后再用这套模型去连接全球市场。

截至9月28日，瑞幸全球门店数已经超过3.8万，累计消费客户数超过5亿。新加坡百店对瑞幸如今庞大的基本盘来说，可能并不是一个多么神奇的数字。它更大的意义在于，证明了瑞幸模式在海外成熟市场具备完整的复制能力。

瑞幸咖啡董事长黎辉在致辞中说道：“我们的追求远不止于规模增长，更致力于在所扎根的每一个市场创造长久价值，传递积极的社会影响。”

这并不是一个降维打击的故事

过去几年，中国品牌出海最喜欢套用的模板叫“降维打击”：把国内验证过的效率、供应链和价格优势，搬到一个竞争不那么充分的市场，用更快的开店速度、更低的成本、更强的经营效率碾压对手。

瑞幸在海外面对的，不仅不是待开垦的荒地，反而是最陡峭的山峰。

新加坡是东南亚地区人均咖啡消费杯数最多的国家，也是全球咖啡竞争密度最高的红海之一。这里不仅密布着星巴克等国际连锁巨头，还有着根深蒂固的Kopi（南洋咖啡）文化，去食阁喝一杯加炼乳的Kopi，是当地人的日常。

这是一个已经被教育完毕、且口味非常挑剔的市场。瑞幸选择新加坡作为出海第一站，并不是讨巧的策略。

不过话说回来，新加坡虽然不是一个适合快速刷门店数的温床，却是一个非常好的训练场，品牌可以非常好地在这里验证——自己的模式，在世界上最挑剔的市场之一，到底成不成立。

这让我想起汽车行业里的一个老故事。1989年，丰田带着雷克萨斯LS400进入竞争极其激烈的美国豪华车市场。1991年，雷克萨斯在美国成为进口豪华车销量冠军，随后带着在美国市场淬炼过的标准，横扫欧洲与日本本土。

瑞幸死磕新加坡，底层逻辑如出一辙。这100家店的含金量，不仅在于破百的速度，更在于在这三年里，瑞幸是如何在国际巨头与地头蛇的夹击下，打磨出了一套体系化的出海能力。

瑞幸的全球化路径，很像肯德基全球化历史的镜像——先在本国跑通标准模式，再到海外市场进行本地化融合。

在国内市场的厮杀中，瑞幸沉淀了成熟的数字化体系、全球供应链底盘和产品创新能力，这是它敢于出海的硬支撑。

来到海外市场后，瑞幸像当初的肯德基一样，没有把国内这套简单复制过去，而是在标准框架之下，根据不同市场进行灵活调整——做适配当地的瑞幸模式。

在口味上，瑞幸主动适配本地偏好，在新加坡累计推出130款产品，融合了东南亚风味的斑斓系列、黑糖系列、美禄系列在当地广受欢迎，明星产品生椰拿铁、小黄油拿铁在本地市场累计销量均突破200万杯。

合规本土化方面，瑞幸积极响应新加坡政府推行的Nutri-Grade饮品营养分级制度，从2026年1月起，瑞幸新加坡菜单内所有饮品均达到C级及以上健康等级。

在文化与消费习惯上，瑞幸积极融入本土，在新加坡布局了更多带座位的咖啡馆式门店，在美国门店增设自助点单机，尽可能适配本地客群的消费习惯。

正如新加坡经济发展局（EDB）司长黄铭莨先生所言：“越来越多的中国品牌正在成为真正的国际品牌，瑞幸在新加坡的第一百家门店，就是一个很好的例子。真正的国际品牌，不只是进入海外市场，也要服务当地消费者、培养当地人才、在当地建立长期能力。”

数据印证了这条出海路径的潜力：按累计消费客户计，瑞幸服务的190万客户，已相当于新加坡常住人口的三分之一；2025年底，瑞幸跻身新加坡第二大咖啡连锁品牌，仅次于在当地深耕30年的星巴克；2025年下半年起，瑞幸已经在新加坡实现门店级盈利。

在这个挑剔的市场里，瑞幸已经把“走出去”的野心，化作了“扎下根”的耐心。

数字的另外一面，创作长久价值

速度可以让品牌迅速抢占高地、赢得掌声，但真正决定其生命力的，是能否静下心来创造长远价值。

瑞幸联合创始人兼CEO郭谨一在接受央视采访时说：“数量不是最重要的，收入和利润也不是最重要的，重要的是企业给这个行业创造了什么价值？是不是真的服务好客户？是不是真的能够惠及我们上游所有产业链相关人群？是不是能够在咖啡文化的传播中有它自己的价值？”

当品牌以创造长期价值为目标，我相信瑞幸全球化在新加坡百店之后，铺店速度仍然不是唯一的指标——而是继续全方位的打磨模型、积累经验、深挖价值。

在这一阶段，有四个分量较重的观察维度。

第一，单店盈利模型能否继续深化。100家门店验证了出海模型的有效性，网络效应初步成型，接下来要继续深耕单店，把门店的日销杯数继续推高。服务好客户，让单店持续健康盈利，才是长久价值的起点。

第二，供应链成本能否进一步优化。供应链是瑞幸的看家本领，随着海外门店数的增加，规模效应的飞轮具备了更大的转动空间。通过更大的集采量和更稳定的海外仓储物流网络，进一步摊薄海外物料成本，是这一阶段不可或缺的底层支柱。此外，供应链是成本题，也是价值题，郭谨一在采访中表示：“瑞幸要在整个咖啡产业链上强化社会责任和价值，持续强化ESG”。

第三，能否潜入更多元的生活场景，深度融入本地咖啡消费的日常。瑞幸接下来的发力点之一，是像毛细血管一样，渗透进写字楼、居民社区、交通枢纽、大学校园等更多元的生活切面，真正成为当地人不可或缺的生活基础设施。咖啡是一种世界语言，要讲好这种语言，不能只靠门店密度，还要靠对当地消费者的持续洞察和日常陪伴。

第四，也是最具想象力的一点，新加坡样本如何全球复制。对于瑞幸而言，新加坡是一个被验证过的高度融合的全球化“样板间”，但当瑞幸需要进入新的市场时，跨文化的沟通、口味的多样性、监管法规的不同等都会成为挑战，能否持续精准输出是一道颇具想象力的大题。

当品牌在这四个维度上全面开花，实现系统性的规模化盈利，它的国际化才算真正走向成熟。100家店只是打好了地基，万丈高楼的图纸，才刚刚展开。

尾声

现在我们回到开头的话题，中国企业全球化，最重要的到底是什么？

我想用苏轼的一句诗来回答这个问题——“此心安处是吾乡”。

对瑞幸来说，“此心安处”是一道具体的经营题：心安，是不断打磨出海模型，不以开店速度作为唯一目标；吾乡，则是不把新加坡单纯看做出海跳板，而是耐心地服务好当地消费者，一点点做成当地生活的一部分。

平心静气，稳扎稳打在一片土地扎根，做到当地消费者愿意买，门店能盈利，模式能复制，才是中国企业全球化该有的方向。

这是品牌出海最难的部分，也是瑞幸给中国品牌出海的启示。

内容作者：关珊月

编辑：郑晶敏

总编：沈帅波