试论中建集团原董事长孙文杰在中国建筑史上的地位与作用

现在的中国建筑企业与上世纪八九十年代的建筑企业完全不可同日而语。彼时，一个四百多人的工地干了三年还没完工，工人们上班干一小时歇半小时，干多干少一个样；如今，一个二三十人的管理班子就能操盘几个亿的项目，一个二三百人的管理队伍可以同时驾驭几百亿的工程盘子。无论是组织架构还是管理方式，经过这些变化后的中国建筑企业都可以与世界先进的建筑企业比肩。

而推动这一切的，正是中建集团原董事长孙文杰先生。没有他的远见卓识和非凡魄力，中国建筑企业估计至今还在黑暗中摸索。

当然，孙总对中国建筑企业的贡献是多方面的，本文只谈一点，就是他对中国建筑企业的改革，因为他这项改革对中国建筑企业产生了巨大的影响，是中国建筑史上最闪耀的光。

一、农村改革的巨大成功，城市国企改革却走向了死胡同

上世纪八十年代初，中国农村改革获得了巨大的成功，中国人民彻底改变了以前吃不饱穿不暖的窘境。农村改革之所以成功，就在于在农村全面推行了激励机制，全国人民之所以没饭吃，也因为农村没有激励机制，干好干坏一个样，大搞平均主义。推行包田到户之后，全国农村立即发生了翻天覆地的变化，于是，大家有了饭吃，有了衣穿。

农村改革大获成功，大家立即把目光投向了国企。国企和农村存在的问题一样，都是效率低下，工人上班拿固定工资，搞平均主义。有人想能不能把农村的改革模式复制到工业改革上，但现实是困难重重，几乎不可能。因为工厂不是农村，无法拆分搞个人承包，工厂改革似乎已经走到了死胡同。

就在这样的困局中，一个来自建筑行业的偶然事件，却打开了一扇意想不到的窗。

1984年，我国首次利用世界银行贷款建设云南鲁布革水电站，引水系统工程按照国际惯例实行国际招标。中标的是日本大成公司，他们派到中国来的只是一支三十多人的管理队伍，工人则全部从中国就地招聘。结果呢？这支三十多人的“小分队”带着中国的劳务工人，干出了中国企业两倍多的施工速度，节约投资达百分之四十。

这个被称作“鲁布革冲击”的事件，震动了整个中国建筑业。人们开始意识到，问题的关键不在于工人不努力，而在于体制没有给努力的人以回报。

二、建筑企业效率低下，很多国企央企负债累累，生存艰难

建房子需要几百人上千人齐心协力才能完成，而如果像农村包产到户那样，根本就不具有可操作性。但是当年的国企建筑公司跟当年农村出工一模一样，最大的特点就是干活慢，不是一般的慢，是磨洋工的那种慢。

我在中建五局工作了整整四十年，亲身经历过那个年代。1983年我刚进中建五局的时候，一公司承建了长沙热水瓶厂的扩建工程，我被分到工地上当木工。那时的建筑公司和现在完全不同，没有包工头，没有外来民工，所有活儿都是企业自有员工干。工地上木工、架子工、混凝土工、泥工，一应俱全，全是“正式工”。

我们是国企职工，严格执行八小时工作制，周末双休。上班时间也松松垮垮，干一小时，歇半小时，真正出工的时间一天也就四五个小时。哪怕是一根钢模柱，几个人拼两天也拼不出来。不是不会干，是没有动力干。

说到底，跟当年生产队出工没啥两样：干多干少一个样，干好干坏一个样。反正拿的是固定工资，谁愿意多出力？就这样，一个四百多人的工地，干了三年还没完工。

听说热水瓶厂厂长在一次会议上急得当众大哭，他们引进的先进生产线，眼看就要因为项目延期而报废。但我们不着急。现在回头看，不是我们懒，是体制让人没法积极。

到了九十年代，企业开始从计划经济转向市场经济，建筑公司一下子陷入了困境。以前是等任务，现在是找饭吃。找不到活，就发不出工资，大量员工下岗。

中建的日子，也不好过。孙文杰上任的前一年，中建总公司完成的营业收入436亿元，但净利润仅4500万元。一个四百多亿营收的巨型企业，利润薄得几乎可以忽略不计。

孙文杰分析后得出结论：造成中建总公司经济效益不佳的原因很多，但主要原因是管理不善。而管理不善的根子，在于那个从计划经济时代沿袭下来的、管理层与作业层不分的大包大揽体制。

三、管理层与作业劳务层的分离改革必将载入中国建筑发展史

孙文杰推行的管理层与作业层彻底分离，简单说，就是企业把作业层分离出去，公司只保留技术人员和管理人员，木工、钢筋工这些现场作业人员，一个不留，具体的施工交给社会劳务公司。

中建和劳务公司是合同关系，不再是上下级。劳务公司和工人也是合同关系。这样一来，现场工人的积极性一下就调动起来了。劳务公司不养闲人，他们采用类似农村承包制的办法：砌一层墙，讲好一千块，一天干完是一千，十天干完也是一千，多劳多得，上不封顶。

为了多挣钱，工人们自然拼命干。工地上的民工劳动积极性空前提高，每天早上五点上班，有的晚上十二点下班，工时效益成倍提高。

这项改革看似简单，实则触及了国有建筑企业最深层的组织逻辑。它的历史意义，至少体现在以下几个方面。

一是解决了建筑工地建筑工人出工不出力现象。 在旧体制下，工人拿的是固定工资，干好干坏一个样。改革之后，劳务公司与工人之间形成了清晰的计价关系，完成多少工程量、拿到多少钱，明明白白。工人的收入与产出直接挂钩，激励机制不再是空中楼阁。这不是什么高深的管理理论，就是最朴素的道理：当一个人知道多干一个小时就能多挣一个小时的钱时，他自然愿意多干。过去一天干四五个小时的活，现在一天干十几个小时还不觉得累，因为每一分钟都算在了自己头上。

二是解决了建筑国企负担过重问题。

以前企业全包，一个项目结束后，作业人员不能辞退，企业还得养着。一个四百多人的工地，管理人员不过二十来人，作业人员却有三百多。

改革之后，企业只留管理精英，人员规模大为缩减。在中建一局三公司，全国劳动模范余孝德带头成立了独立的劳务公司，自己占四成股份，带动了三公司近百人，并从三公司以外招募了二百六十人，使用的社会劳务达两千余人。

时任中建总公司党组书记张青林把这种做法概括为“三个现象、一个本质”：创新现象、本色现象、劳模的当代现象，本质是充分体现了基层党组织善于把先进文化融入党的阶级基础和群众基础的时代特征。一个劳模带出一支队伍，一支队伍激活一个市场，这在旧体制下是不可想象的。

三是生产规模成倍增长。

一个几个亿的项目只需二三十名管理人员就可以完成，一个二三百人的管理队伍可以管理几百亿的工程项目，以前根本不敢想象。

鲁布革工地上日本大成公司只来了三十三个人，就管住了几百人的施工队伍。当时很多人以为这是技术差距，后来才明白，这是组织方式的差距。

中建推行两层分离之后，同样做到了这一点。资源配置不再受制于企业自有队伍的规模，而是可以调动市场上的一切资源。“以前是我有的才能干，没有的干不了，现在可以充分调动市场上的一切资源。”中建集团相关负责人曾这样总结。

资源配置能力，恰恰是衡量世界一流企业的重要指标。

四是社会上的劳务队伍作为建筑工地施工主力军，吸收了大量的农村闲置人员，实现双赢。

这一点常常被忽略，却有着深远的社会意义。上世纪八九十年代，大量农村剩余劳动力需要出路。

建筑工地恰恰是吸纳这些劳动力最直接的渠道。劳务公司体制让农民工能够以灵活就业的方式进入建筑行业，按劳取酬，多劳多得。企业获得了弹性的用工能力，农民工获得了就业机会和现金收入。

这种双赢格局，在之后的三十多年里持续释放红利。住房和城乡建设部发布的《关于培育新时期建筑产业工人队伍的指导意见》中明确提出，逐步建立施工承包企业自有建筑工人为骨干，专业作业企业自有建筑工人为主体的多元化用工方式。

这一政策表述，正是对三十多年两层分离实践的制度性确认。有行业协会明确指出，建筑施工企业在未来很长一个时期，仍要坚持走管理层和作业层两层分离、施工作业劳务分包的用工体制道路。

当然，两层分离在推行之初并非一帆风顺。

当时就有人提出不同看法：“这样搞工人主人翁的地位哪去了？”

张青林当时的回答很实在：“当主人要当出效率来，这才叫主人。原来的劳务工人干多少活不知道挣多少钱，那主人是怎么当的？过去一天干8个小时，但他该挣多少钱，工人自己不知道。现在好了，一天干下来，能知道自己挣多少钱，自己清楚呀，真正当主人了。”

这段话今天读来依然有穿透力。所谓主人翁地位，如果只停留在文件上和口号里，而没有体现在工人的收入单上，那就是空的。两层分离恰恰让工人第一次清清楚楚地知道了自己的劳动值多少钱，这比任何抽象的主人翁说教都更有说服力。

孙文杰的改革视野并不止于两层分离。在推行这项根本性变革的同时，他还以一系列配套措施，把中建从一个“名为公司、实为代行政府管理职责的翻牌公司”彻底改造为真正面向市场竞争的经营性企业。

2001年他调任中建总公司总经理后，首先做的就是“零点行动”，中建总部人员从400人降至150人，许多年龄偏大的局长退了下来。随后推行“一整合、两消灭、三集中”：整合机构缩短管理链条，消灭亏损企业和亏损项目，资金集中管理、劳务集中招标、大宗材料集中采购。仅机构整合一项，就减少八百多个重叠的分支机构，四年累计减少管理费用十六亿元。

这些措施与两层分离互为表里，只有把作业层分离出去，企业才能真正把管理资源集中到项目管控和资源配置上来；而只有实现了资金、劳务、材料的集中管理，两层分离后的总承包管理能力才能真正落地。

“法人管项目”模式的创立，是两层分离逻辑的必然延伸。

以前资金使用、劳务发包、材料采购都由各个项目经理说了算，“大生意被做成了小生意”，项目容易滋生腐败，造成效益流失。

改革之后，人、财、物的支配权从一个个分散的工程项目集中到法人企业，形成了规模效应和集约效益。

到2009年，中建旗下公司主要大宗材料的招标采购率已达到百分之九十九，全部签约工程的月进度款支付率都在百分之八十以上，百分之八十五以上项目都有预付款。

在拖欠、垫资仍是行业顽症的大环境下，这样的数据几乎令人难以置信。而这一切的起点，正是两层分离释放出来的管理能量。

从更长的历史尺度来看，孙文杰推动的这项改革，其意义远远超出了中建一家企业。鲁布革经验的学习和推广，最终形成了“项目法施工”这一具有中国特色的施工管理体制。

1987年，中建一局在行业内率先推行项目法施工，引入国际先进经验，推动了管理层与劳务层的分离，极大解放了项目生产力。

此后三十多年间，两层分离从试点走向普及，从争议走向共识，成为整个中国建筑业的基本用工体制。

今天，当人们在讨论“中国速度”时，往往会惊叹于那些拔地而起的摩天大楼、纵横交错的高铁网络、昼夜不息的施工现场，却很少追问：是什么样的组织方式，让数以千万计的建筑工人能够在不同的项目之间高效流动、按劳取酬、多劳多得？答案就在孙文杰当年力推的这项改革里。

中国建筑史上有过许多值得铭记的时刻：第一座超高层建筑的封顶，第一条地铁的贯通，第一座跨海大桥的通车。但这些“第一”背后，是无数普普通通的建筑工人日复一日的劳动。而决定这些劳动能否转化为效益、能否被公正计价的，恰恰是组织方式。

孙文杰的贡献，不在于他建了哪一栋楼、修了哪一条路，而在于他重新组织了中国建筑业的劳动方式，让每一个在工地上挥汗的人，都能清楚地知道自己的汗水值多少钱。

从这个意义上说，管理层与作业劳务层的分离改革，不仅是一项企业管理制度创新，更是中国建筑史上一次深刻的生产关系调整。它把建筑工人从僵化的固定用工体制中解放出来，把建筑企业从沉重的社会负担中解脱出来，把建筑行业从低效的粗放经营中解救出来。它必将载入中国建筑发展史中，成为后来者回望这段历程时，无法绕开的一座路标。

（李苏章原创）