安踏收购一年后，Jack Wolfskin狼爪推进全面复兴计划

来源 · CEO品牌观察（ID：new-shop）

作者 · 王菀

图片来源 ·品牌官方渠道

户外赛道的战事仍在继续。

这次，一个“过气”品牌决定从周期的谷底爬起来——Jack Wolfskin狼爪，曾在中国拥有超过700家门店，却在过去十年间一步步滑向边缘；在被安踏集团收购后一年后，狼爪日前在多地揭幕焕新形象店，并以此为起点，推进全面复兴计划。

01.

回归品牌基因

9月上旬，狼爪在长春欧亚与沈阳中兴大厦相继开出两家全新门店。有别于以往的门店形象，狼爪以欧洲高山徒步路线中的徒步山屋补给站为灵感，打造了城市中的“徒步补给站”。

门店设计以德国现代主义为基调，延续“简约经典”原则。空间布局则以徒步线路（Hiking Trail）为主线，对应徒步进程中的行前准备、行进与补给，设有核心装备墙（Power Wall）、装备间（Gear Cave）等场景化区域，让消费者穿行其中也能完成一次微缩的徒步体验。

门店形象的焕新，是狼爪推进全面复兴计划的起点。

这个创立于1981年的户外品牌，“徒步”二字贯穿着其40余年的产品研发与品牌发展。如今，狼爪选择回归本源，将“穿越式徒步”明确为核心专业场景，并确立了“为行致远(Made for Further)”品牌主张。

可以看到，产品端的动作同样围绕“穿越式徒步”展开。这个场景对防护、耐用、活动自由度与长时间穿着舒适有着更高要求，因此狼爪最新推出的“穿越者”徒步冲锋衣系列，针对长距离徒步融入多项细节设计，在风雨防护、耐用性与长时间穿着舒适性之间寻求最佳平衡。

正如狼爪全球首席营销官Jason Isenberg所说，“Made for Further”不仅是狼爪对徒步精神的表达，也代表着品牌未来发展的方向。品牌将以穿越式徒步为专业起点，把长期积累的徒步经验落实到产品、门店和品牌体验中，让更多人能够以适合自己的方式走得更远。

值得一提的是，狼爪还引入了本土化设计力量。狼爪中国已引入韩国资深户外创意设计负责人任裕罗（Yura Im），围绕亚洲消费者的身材特点、使用场景与消费习惯，从设计、版型、材料及产品组合等环节推进本土化创新。这意味着狼爪的复兴并非简单复制模式，而是在全球统一定位的前提下，做出适应中国市场的产品表达。

02.

安踏赋能改造

狼爪的复兴计划之所以值得行业关注，不仅因为品牌自身的调整，更因为其背后安踏体系的系统性赋能。

狼爪在中国并非新面孔。早在2007年，狼爪就通过品牌代理模式进入中国市场，凭借“德系户外”的定位和相对较低的价格，迅速打开知名度，巅峰时期门店数量一度高到700家。

但2015年品牌收回代理权自主经营后，由于缺乏本土化策略与运营能力，狼爪逐渐在竞争激烈的市场中边缘化。与此同时，品牌自身亦长时间处于震荡调整，2018年第四次易主，2024年甚至退出美国市场，将资源集中于专注于EMEA和亚洲市场。同时期不少品牌已经实现了弯道超车，狼爪却不复当年的辉煌。

但狼爪的全球性的品牌力和辨识度，以及多年积累的技术专利、构建的产品线和价格带，仍具吸引力。

于是，安踏集团在2025年4月宣布以2.9亿美元（约合人民币21亿元）收购狼爪，次月底完成交割。狼爪的加入，为安踏集团品牌矩阵增添了一块专注于大众化户外领域的拼图，也是其全球化战略的关键落子。安踏集团明确表明，狼爪与集团现有的高端户外品牌群形成差异化的品牌定位，使集团户外运动品牌从高端延伸至更广泛的消费群体。

安踏集团为狼爪制定了全球五年品牌复兴计划，并划定目标：2027年实现中国业务盈亏平衡，2028年实现全球盈利。这也意味着，留给狼爪重建品牌认知、梳理渠道和打磨产品的时间，只有两到三年。

复盘过去一年，狼爪复兴计划正在稳步推进。

人事先行。2025年6月，安踏任命原亚玛芬大中华区总裁姚剑为狼爪全球品牌总裁，负责品牌全球业务运营。姚剑在亚玛芬任职期间，推动了始祖鸟、萨洛蒙等品牌在华高速增长。今年4月，原亚玛芬高管Sven Radtke被任命为狼爪全球首席商务官，统筹批发、加盟、电商及零售等全渠道管理。两人均来自安踏体系内的亚玛芬，背后传递的信号很清晰：安踏对狼爪，寄予厚望。

渠道端同步调整。2025年12月31日，狼爪宣布小红书旗舰店停止运营，原因是“公司运营策略调整”。此前该店铺由合作经销商代运营，该调整意味着流量入口和运营权收回品牌自己手里。

如今，新形象门店落地开始落地，消费者也有了感知狼爪变化的窗口。据了解，新形象店还将陆续落地北京、上海、慕尼黑和苏黎世等城市。

从人事换血到渠道收权，从门店焕新到品牌主张确立，安踏正在用自己的节奏，把这个曾经模糊的品牌重新推回赛道。

从安踏集团披露的2026年中期业绩看，上半年集团收入435.1亿元，同比增长12.9%，稳踞中国市场行业首位。但真正的看点藏在结构里：安踏主品牌增速放缓至4.8%，FILA维持6.1%的稳健增长，而以迪桑特、可隆为代表的“所有其他品牌”以44.2%的高速增长，成为集团最重要的增量来源。

狼爪正处这个增量来源矩阵中，但它的角色与其他品牌不同。它仍在培育期，不是集团短期内的利润贡献者，而是中长期战略布局的一部分。安踏换来的，是在大众户外价格带的关键卡位，以及一个可以在欧洲市场验证中国品牌管理能力的全球化试验田。

从这个角度看，狼爪的复兴计划本质上是一次系统性的品牌激活：把一家老品牌的物理资产（全球门店）、品牌资产（44年徒步基因）和组织资产（安踏体系赋能）重新组合，以全球协同与本土深耕为执行框架，让一个被边缘化的品牌重新回到增长轨道。

狼爪最终找到的，不只是自身生命周期的第二曲线，也是安踏全球化版图中一座需要被重新标定的坐标。而这两个目标的兑现，考验的不只是狼爪的品牌力，更是安踏能否把“在中国管好全球品牌”这件事，真正走通。

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