从燕京U动力，看啤酒行业国企改革与产业复兴

• 燕京啤酒的这段变革历程对白酒、啤酒、特色酒企均具有参考价值。它提供了长期主义、组织变革与消费者导向的核心启示。

• 其核心经验可概括为：以消费者价值为原点，以系统变革为手段，以民族品牌为旗帜，走出了一条兼具国企担当与市场活力的独特路径。

文｜梁晓洁

编者按：未来十年，行业关注的核心命题在于，谁能在变局中持续领先，谁又是确定性的长期赢家？历史经验反复证明，坚守长期主义、兼具传承与创新精神，并在创新转型与模式突破上走在前列的企业，往往能够穿越周期，成为下一个阶段的超级企业。

基于这一判断，云酒头条发起“让历史告诉未来——2026酒业经典品牌超级寻访系列活动”。活动汇聚领军经济学家、权威专家与产业领袖，组成超级寻访团，深入那些定义过去、更将影响未来的经典品牌，开展实地调研与深度对话，发掘穿越周期的超级样本，为行业注入确定性，为经销商指明方向，向消费者传递价值，为企业高质量发展加冕确定性。

《2026酒业经典品牌发展报告》所呈现的，正是这一寻访历程中沉淀下来的经典品牌实践与长期主义思考，旨在记录其在创新转型与模式突破中的核心经验，为酒业下一阶段发展提供参考坐标。

让历史告诉未来，让经典照亮前路，本期呈现燕京啤酒篇——燕京U动力:中国啤酒行业国企改革与产业复兴案例研究

中国啤酒行业是一个高度集中的存量市场。

华润啤酒、百威英博、青岛啤酒、嘉士伯、燕京啤酒五强格局十年几乎未变。在这个存量竞争激烈的快消市场，一家老牌国企凭什么实现“五战五胜”？

答案源自一场持续多年的系统性变革。

2025年，燕京啤酒实现营业收入153.33亿元，同比增长4.54%；归母净利润16.79亿元，同比增长59.06%，营收、利润等主要经济指标均创历史新高。2026年上半年，公司归母净利润13.99亿元，同比增长26.86%。

这家拥有40余年历史、2万多名员工的老牌国企，用五年时间完成了从七年下跌到连续五年增长的逆转。

本文将从燕京啤酒“五战五胜”的发展历程入手，梳理其“九大变革”的系统框架，分析国企在充分竞争市场中如何发挥体制优势、实现机制突破，并在此基础上提炼燕京样本对酒业变革的普遍启示。

燕京啤酒“五战五胜”的发展经历：企业内部变革与再造的决定性作用

▎历史方位：改革前的困局

燕京啤酒1980年建厂，曾在“跑马圈地”时代长期位居中国啤酒行业前列。前30年发展很快，随后却经历了一段长达七年的下跌。2013年达到营收顶峰后，企业连续四年下滑；2017年扣非净利润出现亏损。

2020年，企业面临一个关键抉择：是继续固守老产品“清爽”系列，还是押注新品燕京U8。彼时的燕京啤酒，思想僵化、机制不适应市场，连续七年未能止住下滑。

▎“五战五胜”战略实施历程

2021年，燕京啤酒实现营业收入119.61亿元，同比增长9.45%；归母净利润2.28亿元，同比增长15.82%，终止了连续七年的下跌趋势。

以此为起点，燕京啤酒以“二次创业、复兴燕京”为旗帜，经过五年改革调整与市场攻坚，完成了“十四五”期间“五战五胜”的阶段性发展目标。五年间，企业依托内部改革、产品创新、品质管控，在啤酒行业整体存量竞争、增速放缓的环境下，实现经营业绩连续五年稳步增长。

目前，燕京啤酒已成为国内啤酒行业五家头部企业中唯一实现主要经济指标连续正增长的企业。

▎核心经营数据：五年之变

以2020年经营数据为基准，燕京啤酒五年累计营收增幅超40%，累计归母净利润增长超7倍。

2025年全年啤酒销量405.3万千升，同比增长1.21%；营业收入153.33亿元，同比增长4.54%；归母净利润16.79亿元，同比增长59.06%。中高档产品营收占比达68.27%。

“十四五”期间，燕京U8复合增长率超50%。2026年一季度，燕京U8继续保持近30%的增速。

2026年上半年，公司归母净利润13.99亿元，同比增长26.86%，在五家头部企业中增速领先。

▎变革的决定性作用

燕京啤酒将变革视为生存与发展的必答题，增长与变革成为其“十四五”时期的鲜明标志。

▎燕京啤酒党委书记、董事长耿超

燕京啤酒党委书记、董事长耿超将燕京U8与改革、变革的关系定义为“相互促进、互为因果”。U8不只是货架上的一瓶酒，更像一把尺子、一把锤子，用来统一尺度、敲碎壁垒。

燕京啤酒表示，企业在面对行业快速变革时仍存在短板，错失部分风口，改革创新与转型升级仍有较大空间。

正是这种清醒的自我认知，驱动了系统性变革的全面展开。

燕京啤酒“九大变革”系统梳理

▎变革总览

“十四五”期间，燕京啤酒以“二次创业、复兴燕京”为旗帜，发起涵盖思想、组织、机制、生产、运营、营销、研发、文化和治理的“九大变革”。过去五年，燕京坚持“刀刃向内、自我加压”，销售单元目标逐年上调，系统推动市场、品牌、研发等领域的变革。

这一变革以思想变革为先导凝聚改革共识，以治理变革推进规范发展，形成了一套完整的系统性改革框架。

▎九大变革逐项解读

• 思想变革，凝聚改革共识

以“为谁而战、如何打胜仗”为核心，开展多层级思想碰撞与作风建设，以“燕京红燕”党建品牌为抓手，建立“揭榜挂帅”“党员先锋岗”等机制。

• 治理变革，推进规范发展

启动ESG“领先”工程、治理“三化”工程、“四位一体”管理融合创新工程，健全完善现代公司治理制度。

• 组织变革，提升管理效能

强化总部职能，以变革驱动增长，推进组织流程再造与人才机制完善，释放组织效能。

• 体制机制改革，激发团队活力

以市场化为导向，推进任期制和契约化管理，试行“超值创造、超利分享”机制，探索股权激励，深化干部能上能下、收入能增能减的制度改革。

• 运营变革，实现效率提升

着力抓好生产、市场、供应链、数字化四件大事，优化流程体系，合理放权减轻决策负担，提高决策效率。

• 生产变革，提质增效

深入推进卓越管理体系建设，聚焦质量、成本、效率、安全、绿色五大目标，从传统制造向精益化、数字化、绿色化转型。截至2025年底，15家工厂获评国家级绿色工厂。

• 营销变革，加速品牌高端化进程

坚定推行以燕京U8为核心的大单品战略，以“小度酒、大滋味”的差异化定位赢得市场。2026年3月推出高端大单品燕京A10。

• 研发变革，驱动产品升级焕新

以消费者需求为导向，不断强化科技赋能，构建产品与技术创新体系，推出高端、超高端新品。耿超强调，研发人员首先要到市场一线去，扭转过去“重论文轻市场”的旧思维。

• 文化变革，重塑企业精神

燕京啤酒将“热爱有你，燕京有我”和“有你文化”确立为企业核心价值观，强调企业与员工、消费者、合作伙伴之间的情感连接与共生关系。

国企改革的燕京样本：如何在竞争高度饱和的市场中发挥国企优势

▎思想层面：党建优势转化为发展胜势

燕京啤酒坚持党的全面领导，坚决推动企业自我变革，把党的政治优势、组织优势转化为企业改革发展优势。以高质量党建推动高质量发展，将国企的制度优势转化为市场竞争中的组织优势。

在“九大变革”中，思想变革被置于首位，为后续机制变革和市场攻坚奠定了思想基础。

▎机制层面：放权、担责、务实的市场化改革

放权——对重大、重要、一般决策流程进行优化，合理放权减轻决策负担；担责——推行企业分类考核评价机制，深化契约化管理；务实——形成与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配的激励约束机制。

在干部管理上，燕京啤酒推行“能上能下、优者上劣者汰”，让老国企焕发新生。

▎中国食品发酵工业研究院原副院长张五九

中国食品发酵工业研究院原副院长张五九在座谈会上表示，燕京啤酒已从“学别人、跟着别人”转变为“被别人研究、学习、追赶”，变化巨大。他认为，检验变革成效的唯一标准，是消费者是否实际饮用产品。

这一判断道出了市场化改革的本质：一切以市场检验为准绳。

在职工获得感方面，过去五年职工收入平均增长60%，企业提出“十五五”期间在此基础上再增长50%。这种将改革发展成果与员工共享的理念，增强了团队的凝聚力与向心力。

▎市场层面：存量竞争中开辟增量空间

产品策略：以燕京U8为核心大单品撬动系统性复兴。燕京U8定位于8度原麦汁浓度（最大消费基数）和8-10元价格带（增长最快的价格带）。海纳机构总经理吕咸逊指出，这一价格卡位“对6-8元与10元以上价格带形成上下通吃的虹吸效应”。

张五九从技术角度剖析了燕京U8成功的三大难点：产品设计难，低度酒做到度数低且口感丰满极为困难；生产难，全国三十余个生产基地需保障各地产品同质同量；销售与竞争难，在存量市场中要争夺竞争对手的份额。

这三个难点，恰恰说明燕京U8的成功来之不易。

市场布局：持续深化“双百工程”，深耕县域市场、攻坚中心城市。华北基地稳健增长，西北、华中增速领跑，弱势市场扭亏增盈、空白市场有效突破。

渠道升级：2025年线上电商同比增长35.83%，渠道网络加速全国化。吕咸逊建议燕京啤酒积极拥抱互联网、电商新零售与即时零售，“将铺货率做到手机屏上”。

▎国企优势的独特价值

中国首艘航空母舰“瓦良格”原国务院工作组成员、华夏证券原党委书记、董事长周济谱在座谈会上将燕京啤酒的发展路径概括为“守正、焕新”。

“守正”即立足国企核心优势严守品质底线，“焕新”即深耕市场化变革。他指出，二者互为支撑、缺一不可，是国有企业实现长期稳定增长的核心路径。

燕京啤酒作为前五巨头中未被外资并购的本土品牌，凭借国企信用背书与市场化机制的结合，形成了独特竞争力。长期主义视角下的战略定力与改革韧性，构成了燕京啤酒区别于纯市场化企业的鲜明底色。

▎中国酒类流通协会第七届理事会会长王新国

正如中国酒类流通协会第七届理事会会长王新国在座谈会上所言，燕京啤酒“以全方位系统性变革破局突围，以清晰的长期战略、坚定的改革担当与务实落地的执行能力，完成了企业核心竞争力的全方位焕新”。

理论总结：酒业变革的长期性和延续性

▎变革是长期系统工程

燕京啤酒这场历时五年的系统性变革，倘若从经济学视角审视，会有更深层的理论关照。

▎著名经济学家贾康

贾康指出，企业作为市场主体，其创业创新的核心命题在于“怎么样尽可能形成自己有相对优势的、有自己企业核心竞争力的有效供给”。燕京啤酒以燕京U8大单品为突破口的改革实践，正是这一理论判断的现实印证。

同时，他提醒，支撑有效供给持续涌现的，不仅是产品层面的创新，更是“制度创新后边跟着科技创新、管理创新，还有思想观念创新”的一整套体系。燕京啤酒的“九大变革”，从思想到组织、从研发到文化，恰好构成了这一体系的完整实践。

燕京啤酒用五年时间完成了从七年下跌到“五战五胜”的逆转。其变革是思想、组织、机制、产品、市场的系统性重构，并非一蹴而就。

中国酒业协会原理事长王延才指出，酒业已彻底告别产能驱动、生产主导的粗放发展阶段，转向研究消费者价值与场景变迁的高质量发展新周期。燕京U8所代表的，“无疑就是在当下这个变革环境中，中国酒行业的先进生产力”。

▎以发展为目标，尊重市场实际

燕京U8的成功证明，尊重消费趋势、精准卡位价格带、以产品力说话才是关键。改革要从企业实际出发，不搞一刀切，既有顶层设计又有基层创新。

前文数据显示，燕京U8定价于8-10元价格带，这一上下通吃的虹吸效应，恰恰建立在8度原麦汁浓度这一最大消费基数之上。它是在既有消费习惯中找到了升级路径，是研发、生产、供应链、渠道等各环节协同发力的产物。

这正是“以发展为目标、尊重市场实际”的题中应有之义。

▎长期推进，打造动态先进的机制

“十五五”是燕京啤酒核心竞争力体系再造周期。

从前文所述的改革实践来看，燕京啤酒已形成了一套可延续的变革方法论：以思想变革凝聚共识，以机制改革激发活力，以产品创新验证方向，以组织变革固化成果。

企业将“二次创业、复兴燕京”作为发展主线，以“卓越、新质、数智、绿色、融合”为发展目标。在业务布局上确立“一核两翼”，以啤酒为核心，饮料与大健康为两翼。发展定位则被概括为“四者”，即民族品牌坚守者、创新变革践行者、品质生活倡导者、全价值链构建者。

如果说前一个五年解决的是“活下去”的问题，止住七年下滑、重回增长轨道；那么下一个五年要解决的是“活得更好”的问题，从做大迈向做优做强。

这决定了“十五五”的变革重心将从破局转向深耕，从单点突破转向体系再造。

燕京啤酒过去五年的改革实践已经证明，在充分竞争的市场环境中，国企同样能够生存并实现领跑，关键在于能否将国企的制度优势，如稳定的战略定力、长期的资源投入能力、组织动员的规模效应，与市场化的运营机制有效结合。

▎燕京样本的行业启示

燕京啤酒的这段变革历程对白酒、啤酒、特色酒企均具有参考价值。它提供了长期主义、组织变革与消费者导向的核心启示。

其核心经验可概括为：以消费者价值为原点，以系统变革为手段，以民族品牌为旗帜，走出了一条兼具国企担当与市场活力的独特路径。

在行业总量触顶、存量博弈的背景下，燕京啤酒的实践证明，改革是穿越周期的根本动力，创新是引领发展的第一引擎。

对一家走过46年的老牌国企而言，这或许是最具说服力的答案。