四川
10月7日，安踏体育发布公告，完成以15.055亿欧元收购彪马29.06%股权的交易，成为第一大股东。
这场收购背后，是一场长达十年的等待。
丁世忠透露，彪马10年前就已经在探讨，因为时机不成熟一直没实现。
选好品牌，是长期投资中动态管理、不断修正的过程。
彪马创立于1948年，巅峰时期销量仅次于耐克和阿迪达斯，有“全球第三大运动品牌”的认知。
足球领域，彪马赞助曼联、AC米兰，签约内马尔等球星。
赛车领域，它是F1官方合作伙伴，也是多支车队的技术伙伴。
安踏没有足球，彪马足球很强；彪马还有赛车装备，跑步、专业田径科技也强。
彪马在中国踩中高速增长赛道，H-STREET、Speedcat等经典产品带动德训鞋和薄底鞋销量。
对安踏而言，控股彪马不仅资本胜利，更拿到深耕欧洲与拉美成熟市场的入场券。
安踏的品牌版图，是一笔一笔买出来的，每笔买法都不同。
2009年，3.32亿元买下FILA大中华区商标与运营权，这是多品牌之路起点。
2016年、2017年，合资控股迪桑特中国与可隆中国。
2019年，牵头财团以46.6亿欧元收购亚玛芬体育。
2023年收购MAIA ACTIVE，2025年以2.9亿美元全资收购狼爪。
到2026年，参股彪马成为第一大股东。
从区域经营权、合资控股，到财团联姻、全资收购，再到参股成为第一大股东，安踏用不同股权架构匹配不同标的。
收购容易，难的是收下后怎么管。
丁世忠给出定义：安踏集团是多品牌的赋能型管理者。
集团聚焦顶层战略、风控及中后台赋能，在供应链、物流、IT及人才发展提供支持，但绝不干预品牌具体业务运营。
安踏不是资本运作公司，是做实业的。
真正的多品牌价值是经营好每个品牌，保持每个品牌的灵魂。
这套机制并非空谈。
以FILA为起点，安踏搭建可赋能多品牌的共享机制，迪桑特、可隆、狼爪都站在这套基建上起步。
共享带来规模效应，旗下品牌在全国TOP30商业地产渠道覆盖率升至行业第一。
早在2005年，丁世忠就喊出“不做中国的耐克，要做世界的安踏”。
他认为复制成功国际品牌的模式再去超越，几乎不可能。
单一品牌很难满足众多消费者需求，“单聚焦、多品牌、全球化”战略应运而生。
二十年后，安踏买出了“世界的安踏”。
2025年，迪桑特零售流水首次突破100亿元，成为集团第三个百亿级品牌。
亚玛芬体育2026年二季度营收16.33亿美元，同比增长32%，大中华区营收5.56亿美元，大增35.5%。
同期，安踏集团2026年上半年收入同比增长12.9%至435.1亿元，连续五年稳居中国体育用品市场首位，全球稳居前三。
从福建晋江一家本土鞋厂出发，安踏已成为横跨大众运动、高端户外与专业竞技的全球品牌矩阵。
这是中国体育用品行业最激进的全球化叙事，也是最考验经营耐心的一场长跑。
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