四川
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前言
早年永辉超市靠着新鲜菜肉和实惠价格，在本土市场压得沃尔玛节节退让，风头无两。
巅峰时期拥有上千家门店，年营收入突破800亿。
可谁能料到，短短数年风云突变，五年亏损上百亿，接连关掉400家门店。
为了翻身，它不惜砸下十几亿模仿胖东来自救。
但钱花了不少，窟窿却越补越大。
曾经碾压沃尔玛的中国第一超市，到底输在了哪一步？
巅峰之后，说塌就塌
2000年，永辉在福州开出第一家店。
那时候国内超市卖生鲜，大多走联营模式，层层加价，菜不新鲜、价格也不便宜。
永辉偏偏选了另一条路——生鲜自营。
采购自己跑，损耗自己扛，价格压到最低，蔬菜水果新鲜得能掐出水来。
这招管用，老百姓也认。
靠着生鲜引流、全品类赚钱的打法，永辉一路狂奔。
门店破千，年营收过800亿，坐上中国超市行业头把交椅，连沃尔玛都被它挤得难受。
创始人张轩松也因此登上福建首富的位置。
转折出现在2020年。
美团优选、多多买菜这些社区团购平台爆发，低价预售加上次日自提。
蔬菜水果的价格甚至压到了永辉采购价以下。
高频消费的客群被一波波截走，永辉最核心的生鲜优势被一点点蚕食。
盒马、叮咚买菜这类前置仓业态又用线上下单、快速配送的方式抢走了年轻人。
到2021年，永辉到家业务订单量下降18%，生鲜营收首次出现负增长。
2021年是永辉的分水岭。
这一年，永辉交出了上市以来的首份年度亏损，净亏损接近40亿元。
当时不少人觉得这只是暂时的，扛一扛就能过去。
可亏损并没有停下，之后几年接连告负，五年累计亏掉超过120亿元。
营收也从巅峰时的900多亿元滑到535亿元，几乎腰斩。
面对下滑，永辉的选择是扩张。
2019到2021年，公司新增门店超过500家，试图用规模对抗冲击。
可规模越大，供应链的问题反而越突出，亏损也跟着加剧。
就在外界以为永辉会收缩过冬时，它却突然调转船头，学起了河南一家区域超市的模式。
“胖改”上马，越改越亏
2024年5月，永辉做了一个重要决定：全面学习胖东来。
胖东来在河南许昌是个传奇，商品好、服务好、员工待遇高，消费者和员工都买账。
永辉希望通过复刻这套模式，把客流拉回来。
调改的动作不小。
门店重新划分货架和功能区，引入胖东来的自有品牌商品，重新培训员工，提升服务标准。
到2025年底，永辉深度调改了315家门店，全国调改门店覆盖26个省份。
改造后的门店确实热闹了一阵，部分门店的客流和单店收入出现了阶段性增长。
但热闹过后，账单来了。
2025年，门店调改一次性费用8.79亿元，闭店税前亏损2.34亿元，两项合计影响税前利润近11.13亿元。
停业装修丢了营收，资产报废、人员安置、租赁违约，样样都得花钱。
更关键的问题在于，胖东来的模式很难在永辉的体量上复制。
胖东来只有十几家门店，走的是区域精品路线，客单价高，利润空间大，高薪酬高福利摊得开。
永辉是全国性连锁，员工数量远远超过胖东来。
如果要把薪酬福利拉到胖东来的水平，成本压力会非常大。
而且胖东来的热销商品未必适合全国所有地区，供应链打通全国统一配送的难度也很高。
调改的效果在财务数据上体现得并不理想。
2025年，永辉营收535亿元出头，同比掉了两成多，亏损反而比上一年更大。
毛利率从年初到年尾一路走低，顾客在社交平台上吐槽“换汤不换药”“越改越贵”。
永辉CEO王守诚也坦言，公司还不成熟，大致处在胖东来十年前的水平。
一边关店，一边调改，钱花了不少，亏损却没止住。
可就在这当口，一位谁都没想到的新玩家，带着真金白银坐上了永辉的牌桌。
新东家进场，路还长
2024年9月，名创优品以63亿元收购永辉超市29.4%的股权，成为第一大股东。
名创优品创始人叶国富亲自下场，担任永辉改革领导小组组长。
在供应商大会上喊出了“去KA，立CA”的口号，要把中间商砍掉，直接跟供应商对接。
到2025年上半年，永辉完成了2860家标品供应商的裸价直采合同签订，供应商数量精简了约50%。
供应链改革确实在推进，但短期内的代价也摆在明面上。
裸价直采意味着永辉不再向供应商收取促销服务费、堆头费等后台费用。
这部分收入此前毛利率高达91%，取消之后直接拉低了整体毛利率。
服务业的营收在2025年同比下降了45.50%。
关店的节奏也在加快。
2023年底，永辉还有1000家门店。此后两年接连关店。
到2025年底只剩403家，2026年一季度又关了13家。
五年时间，门店数量少了一大半。
不过，2026年一季度的数据出现了一些变化。
归母净利润同比增长94.4%，虽然营收还在下滑，但利润端有了改善的迹象。
到2026年3月，永辉调改优化327家门店，关闭626家尾部店，结构调整基本收尾。
王守诚在年初表示，公司将转向精细化运营，不再大范围闭店调改。
永辉的困境，放在整个商超行业里看并不孤立。
高鑫零售2025年成功扭亏为盈，净利润3.86亿元。
步步高引入精细化运营后也实现了2.25亿元的净利润。
同样是传统商超，有的找到了路，有的还在挣扎。
差别在于门店结构能不能优化，商品力能不能提上来，费用能不能控住。
我认为，永辉最大的教训不是学胖东来学得不够像，而是在最该做减法的时候选择了做加法。
扩张的惯性一旦形成，刹车比油门难踩得多。
接下来永辉能不能靠精细化运营翻过身来，考验的不只是供应链能力。
更是整个组织愿不愿意彻底告别过去的自己。
这个问题，不光是永辉要回答的。
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