现房后，这个部门要被取消了

828新政已过一个多月了，但余威没有丝毫减弱。

应对新政，蓝绿双城创始人曹舟南给出2个判断。

其一、未来新项目，建议取消营销中心，改成客户运维中心。

其二、未来楼市，可能不再有甲方乙方！

这2个研判很犀利，其中，取消营销管理中心这条一下让业界炸了锅。

事实上，828后全国本就有不少取消销售团队的“剧情”零星上演。

先是传闻深圳5个楼盘就地解散销售团队，比如深圳某个龙华项目销售成员全部调去公司其他存量现房项目；后又有一家全国性房企在二线城市拿了现房地块后直接砍掉整个项目营销部门，理由就一句话：

“现房销售暂时不需要传统销售团队”。

的确，一个项目营销团队20~30人，一个月成本就是20万，白养一支营销团队两年以上，账算不过来，谁都不想当冤大头。

有项目就地解散销售团队，是否未来新项目就要全部取消营销中心？曹舟南的这个建议是否一刀切了？今天我们来聊聊。

1 为何取消营销中心？

取消营销管理中心？这个职能运行几十年了，凭啥一个新政就要“撤”？

对此，曹舟南谈了新政引发的变化和取消营销中心的三个理由：

其一，未来客户，不再是传统末端买单者，而是项目起点乃至全程参与者。

旧模式下，房企拿地→设计→施工→营销进场卖房，客户是最后一环；成交之后营销退场，交付矛盾留给工程、物业，即使货不对板、维权频发，营销也不知所踪了。曹舟南主张，现房模式客户选择权更强，所以客户需求要前置到产品定位、户型、景观设计各环节，甚至从营造过程、实景看房、签约、交付、社区长期运营，都要持续和客户沟通。 了解AI智能工牌pro，读懂客户，加速转化

职能，不能再像过去营销中心一次性卖货，而应该是全周期客户运维，所以组织要撤掉传统营销中心，改为客户运维中心。

其二、新政后，集团品牌信用近乎失效了，大家重点看的是项目独立“信用”。

预售时代买房首先看房企品牌，是央国企还是民企，爆雷没，而新政资金封闭，现房导向，购房者重点看单个项目能否交付，实景品质究竟好不好？所以预售时代传统营销擅长的讲品牌故事、靠样板间美化预期，靠画蓝图美化增值的营销话术价值大幅度衰减，产品实景、营造过程透明、项目底子好才是信任核心。

其三、新政后，靠高周转开盘回款模式走不通了，过去20多年，预售制下营销管理中心就是房企的发动机。拿地之后，营销先行，做沙盘、做效果图、铺渠道、办开盘，靠蓄客回款反哺工程与拿地。营销费用、人力编制，全部围绕一次性开盘峰值配置。数据最能说明这套模式的弊病：不少房企单个项目营销费用率可达 3%-5%，其中大头消耗在开盘造势、分销佣金、临时包装上。

新政后，这套模式玩不转了，房子建好才能卖，资金沉淀周期拉长，IRR 被压缩。传统高额的样板间、开盘造势、渠道分销这类前置营销投入，性价比大幅下降；获客逻辑从集中开盘突击转化，转向实景体验、老业主口碑转介绍。

曹舟南还指出，未来营销管理中心更名客户运维中心之外，营销中心的传统职能也要被拆解在“新模式”中去了。 策投运一体，引爆声量锁定销量，点击了解

这个新模式是曹舟南强调的房企“共建”模式，即单一房企单打独斗模式走到底了，房企做项目需要共建式多方组织，在他主导的蓝绿双城"共建模式"中，地方政府出土地、金融机构出资金、专业平台负责客户研究和运营，“今后在共建的逻辑和模式中已经没有甲方乙方之分，必须一体化协同，而营销中心的传统职能也要融入这个一体化模式中去。

2

综合看曹舟南的核心观点，你会发现有三个关键点。

其一、撤销营销管理中心，不是“不需要销售”，曹舟南本意是部门职能重组，不是废除销售岗位。

曹舟南不是简单否定营销，而是批判预售高周转时代诞生的“后置爆破式营销组织”，这是预售下传统营销组织的顽疾——营销偏后置（比如前置环节不够强）、过度重短期开盘成交、轻产品反馈、成交即割裂，曹舟南希望的营销组织变革是从“一次性卖货”转向“全周期客户经营”，后者才是组织变革方向。

事实上，这一点另一绿城创始人宋卫平也放过狠话——“我最恨销售！”

比如在老宋的蓝城体系内，压根不设传统销售部：没有杀客逼单，没有洗脑话术，接待、带看、客户经营全由“生活服务团队”或“生活经纪人”扛下。

宋卫平的逻辑很坚定：“产品即营销，服务即转化”。 戳这里，打造24小时在线的AI销售员

其实这一点在小镇现房模式是非常匹配的，而今天曹舟南的“取消论”，不过是把宋卫平的产品主义，在828新政逼宫下，做了一次组织架构上的“移植手术”。

其二、变革新方向是客户运维中心取代营销中心，其实名字只是外壳，曹舟南真正最在乎的是三个变革：客户研究前置到投拓产品环节；营销不能只对开盘回款负责，要对交付口碑、业主满意度负责；打通投拓、产品、工程、客服、物业，而不是各部门割裂。

所以，不是直接撤销营销中心，而重点是先开启“职能大融合”，不要让营销成为一个“营销孤岛”，而是融入客户运维大体系中去。

比如客户需求在前期就直接约束指引产品设计，客户反馈同步传递到工程营造，客户口碑沉淀进一步沉淀为“老带新”资产转化。

其三，无论是取消销售部，还是取消营销管理中心，这都有很强的老宋与曹舟南“小镇、代建、共建”的场景匹配，放到整个地产模式，或者现房模式下，也并非要全部一刀切裁撤营销管理中心。

比如即使828新政亮剑，但2026年房地产市场也不会一夜全部转化为现房，大量存量库存，大量刚需预售盘，快销项目，短期依然需要传统营销做流量、转化、渠道管理，快速抢收现金流。

比如客户运维中心的确是未来方向，但客户运维也不是一口气能吃个胖子，毕竟客户运维的成本、考核体系、人才结构很难搭建。把客研、产品沟通、工程透明化、销售、交付维保、社群运营全部塞进一个部门，内部协同难度巨大。

一句话定性：长期趋势判断是对的，但直接一刀切“取消营销中心”属于偏激进的组织药方，只适合特定类型企业，不能全行业照搬。

取消营销管理中心，不等于客户获客、价值传递、转化成交的工作消失。对于国央企大盘、城市核心改善盘，流量运营、品牌传播、客户转化依然是刚性工作。

撤销营销管理中心，可能只适合特定类型企业，属于偏激进的组织药方，比如全盘撤销营销中台也容易出现新问题——现房销售，不等于房子摆在那就能自己飞进客户口袋，一旦房企all in打造客户运维团队埋首服务运维，却缺少统一的流量策略、定价研判、数据复盘能力，项目会变成一个个散兵游勇，失去规模化获客能力。

取消传统营销管理中心可以，但不能抹杀“交易撮合”与“专业履约”的职能。没枪没炮没队伍，仗怎么打？

所以，房企营销组织变革，不要走向两个极端：

既不用保留过去那种庞大、独立、以开盘冲量为核心的营销管理中心；也不会简单一刀切掉所有营销职能，现房时代更可能是“中间形态”：

即弱化独立营销管理中心，搭建轻量化客户运维中台，项目端保留小而精的实景接待团队。

未来也不再大规模投放分销，不再砸重金做开盘活动，获客依赖实景体验、老业主转介绍、真实工地、产品内容传播。

小结

828新政，是一场大浪淘沙。

大浪淘沙之下，行业未来也会淘汰两类营销人：

一类只会沙盘讲故事、逼单冲量的营销老兵；另一类幻想砍掉营销职能，产品做好客户自然上门的乐观主义者。

现房时代的赢家，是打通营销、产品、工程、服务、客户经营的复合型团队。

反过来，在这个复合型团队打造中，谁离客户最近，谁最了解客户，谁最了解产品，谁就更有可能成为复合型团队的龙头。

从这一点来讲，营销在现房时代，不是不重要了，反而是真正打造客户运维中心的关键主导力量。

文章来源： 地产总裁参考（ 作者： 潘永堂）

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