中国一汽梁伟朋：以体系成就“极致质量”

车质网、凯睿（参数丨图片）赛驰咨询于2024年联合推出了“中国汽车产品质量突出贡献人物”推选宣传活动（以下简称推选宣传活动），旨在多维度展现管理者在重新定义、持续改进产品质量过程中的创新实践，为行业提供应对质量挑战的新思路。2026年，推选宣传活动持续开展，进一步推动行业交流与进步。本次访谈，车质网副总裁、凯睿赛驰咨询高级副总裁贾江伟与中国一汽研发总院副院长梁伟朋，围绕红旗“360质量管理体系”构建与“质量守门员”实践、数智化工具落地，以及研发提速、感知质量、服务闭环等话题进行了深入交流。

车质网副总裁、凯睿赛驰咨询高级副总裁 贾江伟深度对话中国一汽研发总院副院长 梁伟朋

梁伟朋表示，质量管理既是管理工作，也是技术工作，两者需要融合。他认为，红旗的质量目标是“极致质量”：靠全员参与把问题控制在现场，靠数字化和人工智能把风险阻隔在前端，再让用户数据回流研发，形成闭环。

研产一体历练，“360”体系立起质量骨架

梁伟朋的质量管理思路，源于他在研发与制造双重历练中形成的全链路视角。2015年，他在一汽研发总院从事自动变速箱开发工作，全程参与了红旗双离合自动变速箱（DCT）全栈自研、从零到一的突破。随后，他又被调至生产一线，负责把这款变速箱的设计标准落实到量产环节。这一驻厂，就是五年半。

在工厂期间，他先后负责发动机、双离合变速箱、电驱和电池制造等精度要求最高的板块，亲历了动力总成从小批量试制到年产30万套的产能爬坡过程，并编制标准化作业手册。在他看来，发动机、变速箱和三电系统的自研自制能力，必须牢牢掌握在自己手里。

中国一汽研发总院副院长 梁伟朋

2025年7月，梁伟朋回到研发总院。跨岗位的历练让他习惯将研发、生产、供应链、销售和服务全环节串联起来审视质量，“没干过生产的研发人员，很难想到产品落地后会发生什么”。由此他提出核心判断：质量管理既是管理工作，也是技术工作，二者必须深度融合，“老说别人不行，别人就烦；告诉他怎么干才行，质量岗位才受欢迎”。

在他看来，红旗的质量定位没有任何折中空间。红旗承载着国产品牌的形象担当，中国一汽名字里的“第一”就是质量标尺，仅仅高于行业平均水平远远不够，必须做到极致。在内部，质量被明确为不可触碰的底线、红线和生命线；配套形成的“365+1”质量文化，要求一年365天每天做好本职、每天进步一点。

也正是在工厂期间，梁伟朋牵头创建了“360质量管理体系”。其中“3”对应质量策划、质量控制、质量改善三大环节；“6”覆盖人、机、料、法、环、测六大生产要素；“0”代表零缺陷目标，三者合一同时也寓意360度全域无死角管理。体系配套了完整的操作手册与“九宫战法”，将策划、控制、改善三大环节各拆解为三项具体工作逐项细化落地。这套体系率先在动力总成环节跑通验证，后逐步推广至全车型项目，并针对软件类质量问题单独搭建了专项管控方法。经过三年迭代落地，“360质量管理体系”推动红旗自主动力总成实现了售后市场“0”制造类质量问题。

全员皆为守门员，质量责任落到工序

体系落地的核心是解决责任归属问题，梁伟朋始终强调：“质量工作主体是研发，设计师要兜底。”他要求质量责任回归设计师，从项目策划到量产交付，全周期责任绑定对应设计师，出现问题首先追溯责任人，杜绝推诿扯皮。

研发端建立了严格的前置管控机制：立项后先期质量策划必须到位，新技术、新工艺、新方案、新材料全部单独列出，逐项制定专项验证计划并安排专人跟踪。每个项目派驻一名研发质量工程师（RQA），全程跟进质量节点，直接向梁伟朋汇报。“RQA必须确认验证充分后才会放行”，开发过程中设置明确质量节点，到节点必须提交质量报告，判定通过才能进入下一阶段，不通过则必须明确补救措施。

质量守门员活动工作机制

到了制造端，梁伟朋推出“质量守门员”活动，核心理念是“不接受不良、不传递不良、不流出不良，人人都是质量守门员”，并结合不同岗位特点对管控方式做出差异化调整。活动推行成效显著：有工人装配发动机冷却橡胶管时察觉管壁触感异常，及时上报后排查出供应商硫化工序故障，避免了批量质量风险；还有工人仅凭装配异响，协助技术人员定位垫片故障。

梁伟朋认为，这就是把一线工作者的视、听、嗅、触、知“五觉”用到了极致。“质量守门员”活动自2020年8月起按月开展，已累计规避质量损失超过1000万元。

与此同时，管理人员必须下沉一线。红旗坚持“质量星期六”机制，高管分组下车间，每组每周定点审核一个工位。工人提出的有效改善方案，会以其名字命名为“工作法”张贴在工位旁，并给予绩效等方面的激励。

供应链也被纳入全员质量管理。梁伟朋要求供应商逐家共享关键质量特性和控制办法，但他不主张不计成本地强推数字化设备，因为这笔投入最后还是会算进采购成本。他的原则是：传统手段有效就保留，数字化覆盖不到的环节，由红旗输出管理方法，最终形成“以我为主，博采众长，融会贯通，自成一体”的管理模式。

数智化贯穿全链，用户数据回流成闭环

数字化和人工智能则是质量管理的重要抓手。梁伟朋介绍，在研发端，已有一批智能体正式嵌入工作台。螺栓力矩原本有统一标准，但年轻设计师容易“各行其是”，现在选定连接点后，智能体直接推送标准值，不按标准选就无法进入下一步；方案选型时，系统推荐方案并带出同类零件的历史问题；文档写完先由智能体预审，再进行人工校对。过去那种层层签字、越往后越走形式的老问题，在第一道关就被挡住了。

验证环节效率提升同样显著。一份上百页的车身零件OTS试验报告，过去人工审核一周都难以完成，还容易遗漏数据；现在智能体仅需一两个小时就能列全所有问题和不合理之处。审核规则由质保部门统一录入智能体，各专业补充专项规则，实现了审核尺度全流程统一。

中国一汽红旗智能生产线

制造端也以数字孪生技术实现了全工序实时监控。摄像头跟踪每一步操作，动作不规范即触发停线；螺栓拧紧曲线全程记录，可识别螺纹损伤、防锈油过多、杂质等造成的“假力矩”；涂胶、压装、焊接等核心工艺，全部通过图像识别或数据曲线实时监控。售后端则抓取全量故障数据，开展失效聚类分析与根因预判，反哺研发端优化。

针对感知质量投诉增多的行业共性问题，梁伟朋认为，跨专业、跨场景的功能组织协同是关键。他以感应开门为例，该功能牵涉车门、电子电气架构和多个控制专业，“技术不难、协同难”。红旗的应对思路分为两层：策划阶段推动策划与设计团队“大融合”，先抛开专业边界定义用户功能；每个新功能任命端到端负责的产品经理，从场景定义到验证放行全程牵头。

中国一汽红旗繁荣工厂

内部协同把功能做出来，用户声音则通过多条渠道进入质量体系，实现快速响应闭环。红旗依托400平台和售后大数据，跟踪车质网等平台数据，与第三方机构合作，并用专业对标补充判断；问题按安全、功能、体验聚类分级，按节奏导入开发项目。梁伟朋的要求是，识别共性问题、立专项攻坚，把研讨结论沉淀为标准和要素库，新车开发强制调用。

从动力总成工艺到全车型体系，从一线“人人都是质量守门员”到智能体、数字孪生贯穿全链，从研发端质量前置到售后端用户回流--梁伟朋带领团队搭建的这套质量管理体系，以“极致质量”为标尺，把“质量既是管理工作，也是技术工作”落到每个环节：以“360质量管理体系”搭起制度骨架，靠责任归位与分层激励激活全员，再用数字化、智能化工具把质量节点推向研发制造前端，有力支撑了红旗整车品质的跨越式提升与品牌高端跃迁。