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在生产现场的人必须尝试亲手制作标准作业表。那是因为要想让别人理解作业标准，自己首先必须完全理解其内容。
标准作业表堪称精益管理的重要基石之一。那么我们需要在标准作业表中写些什么呢？需要在其中体现怎样的现场主义理念呢？
以往，丰田公司一直努力通过改善设备配备、机械配置、加工方法，筹划自働化，改良金属锻造加工工具，探讨运输方法，合理调整在制品储备等方式来杜绝浪费。此外，他们还采用名为“Poka Yoke”的防错装置（它能够自动防止次品产生、操作失误、人员受伤以及其他众多问题）防止次品再次产生，以增加生产现场工人的智慧，从而维持高效的生产状态。而在背后默默奉献的“无名英雄”正是标准作业表。
制定标准作业表的关键在于通过对实现高效生产的各项条件进行思考，将材料、机械与人的劳动最有效地结合在一起。在丰田汽车，这种结合的过程被称为“作业组合”，这种结合的集大成即“标准作业表”。
标准作业表的基本内容，在丰田汽车公司的前身——丰田纺织的时候所制作的并没有什么不同。丰田汽车的标准作业表贯彻了公司的原则，在丰田生产方式方面，发挥着目视化管理的重要作用。
当然，在丰田汽车的标准作业表中针对下列要素做出了明确规定，这就是标准作业三要素：
- 周期时间；
- 作业顺序；
- 标准存量（在制品WIP）。
“周期时间”也叫“单位时间”，指生产一个零件、一台汽车所需的精确到分秒的时间。这由生产数量即需求量和机器的工作时间所决定。
日均需求量可以通过月需求量除以工作时间求得。“周期时间”可以通过工作时间除以日均需求量求得。像这样，即使周期时间已经确定，不同的工人之间也会存在差异。
人们常说“时间是操作的影子”。大多数的“迟缓”都是由错误操作、错误程序造成的。如何在现场领导员工，这非常考验现场监督人员（组长、班长）的个人能力。如果有不熟练的新人到来，我们要向这些监督人员发出“在两三天内把他变成熟练工”的指示。这一指示的目的在于，这些监督人员通过指导，让新员工除了要记住操作步骤、要领、秘诀，还要学会利用明显的标志来早日杜绝返工、拿错零部件等无效劳动。
为了实现这个目标，监督人员需要手把手地指导新员工，这个过程也可以加深新员工与监督人员彼此的信任。另一方面，我们也要努力构建不同工序工人之间的“互助”关系。因为干活的是人，人与人之间的差异、健康状况都会造成作业时间的参差不齐。这种差异需要由先期来到那个工序的熟练工来补齐。这就如同在田径接力赛中运动员们对交接棒区域的利用。工人们可以通过这样的做法一边从事周期时间内的标准作业，一边构建“和睦的人际关系”。
顾名思义，“作业顺序”就是作业人员在加工物品的过程中，从搬运物品、将物品置于机器之上到完成加工后再取下的持续作业的顺序。需要注意的是，这不是处理产品的流程。
“标准存量”指为了保证作业的持续进行而需要在该工序内确保的最低限度的在制品数量，机器上正在加工的在制品也包括在内。
一般而言，在机器配置相同的情况下，如果作业顺序与加工工艺顺序方向相同，标准在制品存量就是机器正在加工的在制品的数量，无须在各工序之间存放在制品；如果作业顺序与加工工艺流程顺序方向相反，则需要在各工序之间至少存放一件在制品（如果一次性加工的在制品是两件，则需要存放两件）。
在采用丰田生产方式的时候，为了确保零部件“准时化”（just in time）送达，就必须更为严格地设定标准存量。
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