不跟巨头硬碰硬，区域酒店集团的底牌是什么？| 旅讯八点正

守局与破局

这几年行业内卷，以价换量成了很多酒店不得不做的选择。结果却是，出租率勉强撑住了，ADR却在下滑，成熟门店更是艰难。但对区域酒店集团来说，更大的问题摆在面前：资本、会员、规模都不如巨头，这仗怎么打？

在住宿业峰会上，苏州南园宾馆总经理樊荣，围绕《区域酒店集团自我变革：守局与破局》这一议题，与仟那酒店集团总裁朱峰、湖南慧友酒店集团联合创始人何依依、清沐旅行酒店集团董事长助理李涛展开对话，讨论的正是这个问题。

（从左到右：樊荣、朱峰、何依依、李涛）

以下为对话实录：内容有删减：

内卷之下，成熟门店承压

樊荣：今年很多集团RevPAR微增，但成熟门店ADR在往下掉，这种信号在各位的区域里有没有出现？以及你们自己的成熟门店的ADR和入住率是一个什么样的走势？

朱峰：整体出租率略微上涨，ADR掉了一个多点，成熟门店压力确实更大。我们把轻疗愈、晚安贴、助眠类产品融入进去，来打ADR下降的趋势。利用大堂空闲空间做24小时共享茶室，提升酒店收益。

何依依：我特意问了运营部，今年18个月以上的成熟门店占集团60%左右，OCC还是有所上升的，ADR至少降了两三块钱，整体的RevPAR是略降1%到2%。加上新店看，大盘比去年有所上涨。

另外我们刚开完战略会议，希望明年通过服务质量标准化提升，来扛住均价压力。后面可能不会再追求极致的高出租率，而是把价格稳住，保证业主收益。

李涛：我这边整体跟两位差不多。出租率稳步中有细微上升，房价确实有下降。我们还发现一个有趣的现象：一二线城市门店经营压力比较大，三四五线城市韧性比我们想象中要强。这说明市场需求还是存在的，只不过需求来源和结构发生了变化。

巨头下沉，区域品牌慌不慌？

樊荣：今年五月华住通过和广州市国资委合作，力争在广州投300家店。对各位来讲是危机在加速，还是已经习以为常？

朱峰：300家即使全开，对于整个中国五十万家酒店来说，还是相对比较少的。而且各省的国资不会那么统一，各个地方都会选择不一样的品牌来合作。我们也在和当地一些公司部门对接，合作了一些项目。整体上我认为没有什么太大的压力。

何依依：行业巨头有资金、有会员、有实力，国资在盘活存量物业的时候肯定是首选，但放在全国来看三百家店确实没有那么多，最多增加一点危机、压力。从好的方面看，也算开了一个好头，给了我们参与合作的可能性。

李涛：都有。一方面是他们与国资委合作，店已经开到我们门口了，怎么说也是他们品牌力的体现，已经习以为常。另一方面也会有危机，因为曾经大家觉得发展与当地政府的关系，是我们区域性品牌的优势，但现在巨头也能下场蚕食，可能就需要我们担心了。

对比日本，扩张还是克制？

樊荣：日本九十年代经济调整周期，酒店收入一度跌到45.8%，破产很多。中国现在的情况有没有对比性？当下扩张对区域品牌是明智还是埋隐患？

李涛：如果看表象，中国现在跟日本九十年代比较相似，都是需求在收缩。但往深层挖掘，背景完全不一样。日本泡沫破裂后面临的是全方位需求下滑，而我们现在是结构性失衡，所以对于区域品牌来说，扩张还是第一步，门店数量和规模绝对是一切沟通的底牌，没有足够的门店规模和数量，品牌是没有深护城河的。

何依依：但要有克制、有限制的扩张，不是纯粹为了给市场增加新产量，而是希望在现有蛋糕里，稳定地把一些代谢的产品变成有标准、有质量的好店。

我们有战略调整过，之前希望有规模，这样别人才能知道我们集团。但后来我们发现，一家不那么标准的店，对公司的损害、对品牌的损害可能更强。战略性调整就是更加聚焦在轻中端，希望把单店模型打爆、打稳，然后再慢慢三年计划、五年计划这样去规划下一步。

朱峰：大盘数据其实已经回答了。国内出租率是扛得住的，并没有像日本那样大幅度下滑，ADR一两个点往下走，各大集团基本都是这个水平。所以中国肯定不会走日本的路，更多还是结构性的调整。

比如一些老店效率不高的，或者边缘度假的产品可能会被淘汰掉。再比如一家店原有两到三年回本，现在即使四到五年回本也是一个很好的模型，为什么不做？关键是看能不能真正给合作伙伴、给单店挣到钱。

区域品牌的基因是什么？

樊荣：每个区域品牌在本地都有自己的竞争力，有些东西是巨头也拿不走的。请三位各举一两个例子，你们最核心的区域优势是什么？

朱峰：我们的差异性更多和产品本身有关。作为新中式酒店，不仅装修要挂个中式实木，体验也会做得更深入一些，比如扣一声鼓、燃一柱香、泡一杯茶、读一本书。此外还会做一些轻疗愈类、非遗体验类产品，不用那么多人，让客人有更多的机会接触当地的中式文化体验。

另外一个就是文化性差异。河南能出现像胖东来这样类型的企业，就是因为老板对员工好、对客户好，最关键的是能给员工一个真正摸得着的利益。我们集团也一样，中层以上都做股权激励。第一批跟着我的人，我都成立单独的公司，让他们成为独立的单元，盈利了五五分。

何依依：我们的优势是对人才的保留会更久一些。慧友经历了一段难熬的时期，基本上能留下来的，都能跟慧友匹配上企业文化，流失率也不会很高。本质上是我们在选择他，他也在选择我们，双向奔赴。

李涛：清沐做了二十年，老员工非常多。

第一，我们外招的中层管理干部非常少，绝大部分中层都是从门店前台开始做起的。从前台到店助、店总，再到区域总，最后升到事业部负责人，都有，晋升通道非常清楚。

第二，家文化，让员工觉得自己是公司的一份子。

第三，让员工能够实实在在拿到东西。我们所有门店，除了店长之外，包括前厅员工，都做了单门店激励。超过预算的多余部分，每家店拿出4%到5%给全员做激励，白纸黑字写在公司管理政策里面。所有门店都能根据当月实际完成情况，算得出来自己能够拿到多少钱。