为什么你的年度计划，最后都成了废纸？

作者：苗兆光

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

从高度不确定走向近乎动荡：

越动荡，越要把能力建在组织上

一、大建设周期结束了：灵活机动打不了大仗，必须建组织

过去若干年，中国企业处在一个“大建设周期”里，本质是机会导向。那时问企业“赚钱最靠什么”，答案无非两条：一是抓住机会，二是拥有资源。正因为机会多、资源足，大家并不真正重视管理。

近几年环境变了，大建设周期结束，“生意不好做了”。过去企业赚的多是“风口利润”或“资源利润”，如今开始转向“管理利润”。重管理的企业——如华为、美的——被推到台前，企业由此进入大转型期。

于是“组织化”成为共识。过去靠游击队打仗，现在要“把能力建在组织上”。

企业过去都强调灵活机动。一提年度经营计划，就有人反驳：“你在束缚我们，我看到的机会反而抓不住。”大家不愿按年初目标规划，被短期机会牵着走。可企业做久了会发现：灵活机动只能打小仗，打不了大仗。拿下一个小订单，靠灵活机动没问题；一旦要长期、大范围作战，它就行不通了。

华夏基石的合伙人聚在一起，几乎每个人都有单枪匹马拿下大订单的故事。有人讲：“我一个人去竞标，对方IBM派了十个人，单子还是我拿到了。”大家引以为豪。可一旦和IBM、埃森哲这样的企业真刀真枪地比，还差好几个量级。对方每个人都平平无奇，没有谁特别强，但整体的市场能力摆在那里。大企业不出“大师”（我们几乎说不出埃森哲某位咨询师的名字），小公司却出大师、有能人；可要论真正进入咨询市场的能力，小公司远不是对手。这就是组织化的差别。

二、组织的三大特征

那么，组织究竟有哪些特征？

特征一：超越个体。

一个组织凭什么比一个人单打独斗强？又凭什么比所有人的简单相加更强？组织化之前，是水平最低的那个人决定公司能干多大事；建组织之后，是水平最高的那个人决定组织能力的高低。

有家公司的老板爱舞文弄墨，读了一本书就想写文章分享心得。可他落笔往往词不达意，写完总要问下属“好不好”——谁好意思说不好？他是我客户，我也不便直说，一般答“还是很有见解的”；可我刚想补一句“但是”，他已经不感兴趣了。任正非写文章是为统一公司思想，而这位老板的文章只会让人思想混乱，组织里的人反而不知该往哪儿使劲。后来我建议他：能不能把一篇文章拆成四个阶段，用组织化的方式来完成？

第一阶段，明确意图。企业当下有什么问题，希望借文章在认识上达成什么共识？但有了意图，先别急着动笔，而是把想表达的情绪与要点讲清楚。

第二阶段，交给专业的人写。老板不要亲自动笔——他写完，谁好意思提意见？让专业的笔杆子来写。

第三阶段，组织评议。文章写好后，请不同的人提意见。因为是专业的人写的，同级之间才好“拍砖”，指出这里不妥、那里不足。

第四阶段，升华。老板在评议基础上修改，吸收各方意见，完成主题升华。这样的文章意图清晰、表达专业，又经受了周边评议。

我对那位老板说：你就像一个学霸来做高考题，满分100分之外还有20分附加题，你也许能解出附加题，但前面的填空未必做对。让专业人员走完全流程，文章反而会特别好。这就是用组织化的方式干活。

特征二：跨越时间。

组织里许多事，前人想明白了，后人就不必再想。可现实中，多数企业是前人想明白了、后人接着重想一遍——这不是浪费吗？打个比方：若每年有100颗大脑在思考，发展10年就是10×100=1000颗，前提是后人不要重复前人的思考。可惜很多人过去想明白的事，现在还在重复想。为什么有人能讲课、有人不能？讲课者的优势在于，他会把一个时期的思考固化成课件，来年不必重想；有了课件，哪里没想清楚，思考就是连续的，人便能在时间上累加。

组织也一样：一个人想明白了，后人就在此基础上继续累加。华为建组织有清晰的逻辑——一定要把高水平工作者的工作过程提炼成方法论。比如某人销售厉害，他是怎么搞定客户的？分几步、每步谈什么？总结成模板，他的做法就被固化下来，后人接着往上走。如今互联网企业做组织建设，也一定要把知识管理沉淀下来。

特征三：空间上可复制。

同一时间里，一个人想明白了，别人就不必重复想。比如华夏基石里像我这样的人想明白了，开发出一套课件大家都能用；我能把方法提炼出来，在不同人之间复制。

所以，建组织就是三件事：把分工处理好，让时间可累加，在空间上可复制。

三、管理强调有序

建组织，首先要回到管理。管理的核心，是把任何事都有序地管起来。

第一，分层。

企业事情千头万绪，要分清哪些是高层事项、哪些是中层事项、哪些是基层事项。多数事做不好，往往是因为让高层去管基层的问题，或让基层去管高层的问题。企业方向在哪里、盈不盈利、组合起来有没有效，都是高层事项。可很多企业分层不清，把高层事项交给了低层去决策，做出的决策必然低级，必然给企业带来风险。

所以管理首先要分层：哪些事项该在哪个层面、用什么方式决策。

第二，分类。

我曾遇到一家规模较大的企业，老板特别强调民主，事事集体决策。后来发现，集体决策给企业带来极大困扰，最突出的是效率低——前线火烧眉毛，后方还在集体讨论。问题不在民主好还是集中好，而在于分清哪类事项适合民主、哪类适合集中。一般地，政策性、策略性、整体性要求高的事项适合集体讨论；责任清晰的事项则必须由个人决策。

第三，分步。

很多事情需要分步骤推进。分步不好，重要的事没在合适的时间做出决定，公司管理水平就上不来。

第四，闭环。

分层、分类、分步，最终形成闭环。这一轮没做好，就用PDCA再循环、再上一层。华为的流程与方法之所以扎实，正在于把分层、分类、分步做得极好，抓住了管理的要害，最后靠闭环持续迭代。

年度经营计划：把企业家的奇思妙想，

有管理地转化为行动

做顾问，主要对接界面是企业家。和他们聊天，会发现企业家有很多精彩的思想、很多灵光一现的想法。聊完他爽、我也爽；可几个月后再去，发现依旧如此——想法从没落地。

企业家最深的困扰是：自己的洞察与深度思考，无法转化为员工的行动。因为对员工而言，真正指引其行动的，永远是“怎么考核”“怎么分钱”“给不给我资源”。没有这些，员工只会按惯性走。

那么，企业家的奇思妙想，怎样才能有管理地转化为行动？

第一，需要一个把理念翻译成政策的场景。

管理中有些理念耳熟能详，比如“人力是资本，不是成本”。

我曾在一家大企业参与讨论，他们也在讲“人力是资本”“人力资源投资要高于资本投资”。我提醒他们：“人力是资本”的重心在“资本”，而资本的本性是自由流动——哪里赚钱就往哪里走。既然人力是资本，那么公司的机会在哪里，人就应该往哪里去。

华为有句很牛的话：“找到战略上的一个城墙口，然后千军万马压过去。”可多数企业的困境是，看到了城墙口，千军万马却不动，各自守在自己的一亩三分地。为什么？从一个部门调到另一个部门，壁垒重重；从这条业务线调到那条业务线，壁垒重重；从研发把人调去营销，还是壁垒重重。而华为能让人力真正流动起来——市场缺能教育客户的人，就把研发人员整批调去市场。

如今老板在理念上都信“人力是资本”，难题在于怎么真正变成政策：人力资源的评价政策、分配政策、管理政策，都要指向“流动”。理念之高深与政策落地之间的鸿沟如何弥合？很多企业知道要解决，却找不到一个场景——会上都觉得对方说得有道理，却不知该在什么场合坐下来把事谈透、说干就干。

所以，年度经营计划管理流程正是一个具体抓手，提供了一个具体场景：这是唯一能自上而下贯穿，一路走到“怎么分钱、怎么评价、怎么优化组织”的地方。

《华为基本法》能帮企业完成整体思考、想清楚如何活得久；但若不能转化为对基层员工有效的东西，缺少“翻译”过程，就落不了地。因此，年度经营计划管理流程，是企业从前瞻性思考走向现实的过程。

第二，成果来自总体匹配，而不是局部效率。

务必认清：企业的成果不是从单点效率开始的。每个人都干得好，不一定导向企业赚钱；研发、营销、生产匹配在同一条线上，才可能创造总体业绩。

但作为老板，不要指望员工去想整体的事。每个员工都在自己那一摊“磨豆腐”，想的只是把豆腐磨好。那么，怎么从总体思考转化为局部行动？我们讨论策略、任务、战略，都基于整体而非局部，因此需要一个流程，把整体转化为局部。

第三，动员员工的心智资源。

企业最重要、最成功的资源是什么？是钱？是技术？都不是。最重要的是人，是人的心智资源——他愿意为公司目标投入多少心智。

比如听课，每个人的收获都不同，这并不取决于老师——老师与学员的学习成果关系不大。我的小学老师把、小于号都教反了，也没影响我考上人大。可见关键在于我们对自己心智资源的动员程度。同理，做企业、做战略、做规划、做经营计划预算，员工愿意为之调动多少心智资源，才是决定性的。

在抛出战略问题之前，我们究竟在何种意义上动员了大家的心智资源？若动员不了，公司规划就做不起来。所以，设计分钱政策、设计激励，不能脱离工作场景空对空地调动，一定要结合场景去激励。华为讲“价值创造、价值评价、价值分配”，既然从规划到执行如此重要，这个过程就必须伴随对人的激励与动员。战略执行不动，往往是因为只跑了一个流程，却没有在过程中把人的心智资源充分动员起来。

所以，年度经营计划的重要性不言而喻。

年度经营计划要破解的难题

与要回答的体系

一、年度经营计划面临的五大难题

第一，战略意图不清晰。

战略意图来自高层，必须非常清晰。若没有清晰的战略意图，公司做计划预算时就会陷入“分散的海洋”。

我曾在一个大公司里看到这种现象：每个事业部都有上百亿体量，五个事业部各做各的计划预算，五六个职能部门也各做各的。做完之后，谁来评审合理与否？市场部门做完，与生产部门的产能匹配吗？要求提得过分吗？研发部门说，你市场规划的东西，我的产品能不能做得出来？职能部门计划同样要评估：对人力资源提那么大的要求，人力资源部门能否满足？业务部门又反过来看人力资源的计划。只有相互评审，计划才合理，这叫"对齐"。可问题在于，大家常常因根本无法对齐而吵架——研发说营销愚蠢，提的东西根本做不出来；营销说研发本该听市场的，为什么老做一些我们不要的东西？

吵也没结果，效率极低。最后大家干脆不吵了——你干你的，我干我的。

病根在哪里？比如都做市场洞察、都做SWOT（优势、劣势、机会、威胁），分析完了呢？一家刚刚一个亿、市场就在河北省的公司，竟跟你分析起俄乌战争，得出"世界不稳定"的结论。让他洞察，他东张西望，却始终不指向任何一个结论。

怎么平衡这些矛盾？根本还在于战略意图不清晰。最高层必须有清晰的战略意图：明年增长5个亿，具体在哪儿增长。下面的人做市场洞察、做分析，是为了验证这个意图是否成立。所有部门的相互评审，都必须回到同一个战略意图之下，共同完成这道作业。

所以，必须有清晰的战略意图。

第二，战略意志不坚决。

即便战略意图清晰，若没有坚决的战略意志，也贯彻不下去。

过去若干年，我们被太多机会牵引，总觉得自己有意图，可一发现新机会，所有计划就付诸东流。因为长期被机会牵着走，战略意志便不坚决，“既要、又要、还要”，被干扰的成分太大。现实中正因为要得太多、没有取舍、没有平衡，一会儿被“既要”干扰，一会儿被“还要”干扰。

第三，目标与资源不匹配。

年度计划预算不成立，最重要的因素是目标与资源不匹配——过高估计了自己的资源，把目标提得很高。理论上，没有完不成的目标，只有配不够的资源，尤其是人力资源、尤其是合适的人。所以做计划预算时，表格是做出来了，但内在并不成立、并不衔接。

第四，干部思想不统一。

过程中动员不够，干部心里压根不认公司定的目标。

仍以前面那家公司为例。高层清楚，行业竞争规则已经改变：公司连续十三年市场份额第一，如今环境变了，大部分市场不盈利，只有少数盈利，于是高层认为应从追求份额转向优先追求盈利，不再过度追求份额，并据此制定KPI。可干部仍在为份额而干。干部心里很清楚：连续十三年第一，没人敢丢第一；保住第一，即便老板不满意也会忍着；一旦丢了第一、利润又没做起来，老板就会拿掉我。公司里都有句潜台词——公司的衰败是从"我"开始的。

上下思想不统一，干部对优先排序没有按公司定的重要目标来，只是按惯性走。因此做战略规划时，必须上下思想统一。

第五，缺乏纠偏机制。

计划执行中发生偏差后，没有纠偏机制。做完计划预算，执行到第一季度后就不灵了，严重背离计划。这时就需要及时调整、及时纠偏。

二、年度经营计划要回答的三大体系

在年度经营计划里，我们要回答三件事，即三大体系。

信念与边界体系。到底定什么目标、哪些做哪些不做？把公司追求的目标与边界定义清楚。这是回答从战略到执行的问题。

诊断与纠偏体系。能够诊断并纠偏，一旦发生偏差，能实事求是地监控它。

交互与适应体系。当环境变化、新战略产生时，不但要敏锐捕捉，更要主动调整战略，保证战略计划与环境相适配。

年度经营计划管理

一、启动的时间节点

按我的经验，体量不大的公司可以从九、十月份启动，这个环节我称之为“准备环节”。有些企业照搬华为的流程，四五月份就开始，结果仍得不出好战略；后来老板把时间往前挪，一月份就动手。但我认为，若四五月份做还不行，光把时间前移也不会见效，问题多半出在人的能力上。再者，做得过早，环境已经起变化，过早的预测就会失效——所以计划需要一定的时间周期。对体量不大的公司，过早启动经营计划还会缺乏紧迫感：让大家做准备时，大家还在磨洋工，讨论的结论收不拢。因此，若员工的战略素养与能力还不够强，我建议从每年九月开始——上半年的仗打完了，对来年的预测也基本成熟了。

整个流程分三个层面：第一层面是准备阶段，主要做战略复盘、经营复盘，形成来年计划预算指导书，澄清战略意图，即澄清下一年度要回答的战略问题、经营问题与指导思想。第二层面是制定阶段，制定业务计划、职能计划与整体计划。第三层面是执行与监控阶段，包括日常执行与监控、月度季度半年度执行与监控，以及与其他管理体系的衔接。

二、短时间厘不清的问题，可列为战略专题

如果战略问题尚未想清楚，还要不要做预算？

举个例子。有家企业过去若干年一直处在行业上升期，每年都有二三十个百分点的增长。在这样的行业里，企业的战略重点有两个：一是扩张，二是占位。行业成长性极好，只要占住位置，企业就会被行业托起来；而占位的关键是速度，速度慢就会被行业甩下——等别人达到关键规模而你没达到，在这个行业就没法立足。所以在上升期行业里，发展速度是最重要的战略问题，而影响速度的恰恰是企业最难获得的能力。为此，这家公司做成了哑铃式业务结构：技术、研发、营销自己做，制造外包出去。为什么？因为制造能力建起来太慢，而公司发展要的正是快。这种哑铃结构抢占市场，发展一直很好。

但这两年变了：行业由扩张期进入平稳发展期，恶性竞争，增量不增收——销量在涨，却被降价吃掉了利润，行业进入成本战。成本战让各家技术趋于持平，技术不再是胜负手；一旦陷入恶性竞争，客户主导权上升，营销也不再灵验。于是行业竞争由拼技术、拼营销转入拼制造。战略难题随之而来：要不要自建制造？如果建，同行已经营多年，几年能追上、能否领先？做不到领先，就意味着从领先转为防守；如果不建，就意味着必须在过去的优势之外开辟新战场。

这是个战略难题。若拖到九、十月份再论证，根本讨论不动——短期内理不清。我当时的建议是：把它当作战略专题，不能急，成立一个项目组先把它研究透。因为几十亿的大额投资砸下去，若连及格分都拿不到就没有意义；可若不建，就意味着另辟主战场。

所以，凡是短时间内想不清的问题，都可以列为战略专题，平时花时间去研究；而年度经营计划要做的，是把已经想清楚的事做到极致。

三、年度经营准备

准备阶段的工作，我概括为“定方针、定框架、定边界”。

定方针：确定全局性指导原则。

定框架：确定经营计划的框架，即划分多少经营单元。

定边界：确定指导性目标与预算约束——约束目标是多少？费用如何控制？在哪些地方花多少钱？

这一阶段需要完成三个关键动作：

第一，战略复盘会（务虚）。一定要把战略复盘会开透：过去一年哪些仗打好了、哪些没打好、为什么没打好，做经验总结。

第二，经营复盘会（务实）。通过挖掘过去的经营数据，找出来年的绩效改善环节。我总结成一个小模型：4个维度（股东与财务、顾客与市场、员工、生态），每个维度做4层分析（成果层、结构层、效力层、活动层），再做3方面对比（与过去比、与竞争对手比、与标杆比），从而发现年度经营主题。

第三，确定经营计划框架。哪些部门合在一起做计划、哪些独立做计划，哪些是一级计划、哪些是二级计划。

准备阶段最终输出《年度经营计划指导书》，它就是战略意图的表达，相当于公司的一级计划。

四、年度经营计划制定

1.业务计划

有了公司级的一级计划，业务部门再据此制定业务计划。

业务部门要根据公司战略意图做洞察、判断机会、建立经营假设；再做3C透视（透视顾客、透视竞争、透视自己）；然后形成"7定"方案（定目标、定策略、定计划、定任务、定组织、定预算、定政策）；最后拎出重点——哪些任务、计划、指标需要公司级盯着看，即"6拎"（重点任务、重点指标、重点资源、重点人才、重点项目、重点抓手）。

2.职能计划

通常，职能部门有四重定位。

定位一：决策支持。

做老板最难的是做决定：用谁不用谁、经营业绩、长期方案，样样都得拍板。可老板不可能在每个领域都了如指掌，人怎么可能啥都懂？比如经营业绩不好、人员又冗多，老板要做一个裁员决定——这到底是经营决策、人力资源决策，还是法律决策？

一般人会认为裁员是经营决策——不裁，业绩就垮了。可它同时也是人力资源决策——人走了不怕，怕的是冲击留下来的人：若员工都觉得老板不够意思、卸磨杀驴，公司士气就出了问题，所以裁员必须考虑人的感受与对文化的冲击。它还实质上是激励问题——用什么方式处理，才能把对公司的负面冲击降到最低；更是法律问题——如今有劳动法，处理不当甚至可能有人因此走上极端。一个老板能力再强，也想不到这么多。因此管理学上有一条基本原理：每个管理者都不可能成为其所决定领域里的行家。这时就需要顾问支持——经营上有经营顾问，人力资源有HR顾问，法律有法律顾问。职能部门的本分，就是做老板的顾问。老板决策水平不高，很多时候是受限于专业的职能支持不

定位二：战略控制。

所谓战略控制，就是保证战略被执行。

定位三：赋能。

职能部门怎么给业务部门赋能？我有一次去日本参观欧姆龙，发现工厂流水线上很多是残障人士，连脑瘫患者都在工作。为什么这些人能力有限，却能把工作做好？因为工作被设计得特别合理、特别简单。德鲁克讲，现代企业的重心已从一线蓝领转向坐在办公室的白领——这些人不直接干活，却在设计工作。让一个水平一般的人也能把工作做好，这就是赋能。因此，职能部门的赋能来自结果标准化、过程标准化、技能标准化。

定位四：服务。

所谓职能部门的服务，就是为前端工作者创造条件，比如食堂、后勤，提供福利、保障与薪酬。

综上，这四种职能本质上都是业务活动，公司里不存在与业务无关的部门——你之所以觉得它无关，是因为没把工作理清楚。严格讲，职能部门的职能比业务部门更底层、更趋近能力。职能部门做计划同样要做意图澄清、做洞察、做7定，只是要把业务的要求当作输入来对待。

五、执行与监控

1.日常执行与监控

日常监控最要紧的一点是：不要等偏差发生了才去看，而要在偏差即将发生之前就能发现它，这才是监控的意义。

日常监控方式：不能等结果出现才发现，要用每天（至少每周）都能看到的信息、指标与报告。

行动计划管理：经营活动是成系统的，要在时间、空间上匹配，在内容上一致且连续。

两会管理：复盘会、群策群力会。

2.月度、季度、半年度执行与监控

经营分析会：分析经营数据——谁来分析、怎么分析、会怎么开。

经营计划的调整：什么时候该调整、怎么调整。

3.与其他管理的衔接

（1）与战略管理体系的衔接；（2）与顶层设计的衔接；（3）与干部管理体系的衔接。

经营计划预算的动员与准备

一、启动会：澄清战略意图

任正非前几年有一篇特别爆款的文章，是他在启动华为来年计划预算前的动员会上讲的——“把寒意传递给每一个员工”，讲的就是华为的战略意图。文章里，任正非说未来三年在世界范围内看不到任何一个亮点，华为要准备过冬：短期内看不到盈利的项目要砍掉，大家不要讲故事、要讲盈利；经营次序从“规模、利润、现金流”调整为“现金流、利润、规模”。那几年，华为因全球增长的市场被制裁而面临危机。但在我看来，那篇文章本质上就是华为的经营计划指导书。

所以对我们而言，经营计划预算动员会，一定要把自己对未来的大判断、来年的经营重点，做一次战略意图的澄清。

这一阶段的目标就是定方针、定框架、定边界，成果是生成《年度经营计划指导书》。

二、“网格式思考”与“假设性思考”

在做一件事或做计划之前，有两种思维模式。

第一种：网格式思考。

所谓“网格式思考”，就是把做成一件事所需的要素逐一拆解分析，再制定详尽计划。就像美军打仗，提前把对手研究透：兵力如何、武器装备如何、国民经济状况如何、经济能支撑多久？一个要素一个要素弄清，再对照自己的水平——火力要领先多少、兵力部署如何制约对手、经济能消耗多久、如何在布局上消耗对手、国家内部的动员能力如何，等等。分析完毕，再定出详尽计划。再比如阿尔法狗对战人类棋手，它把所有棋谱都装进系统，人类落一子，它用算力把全部棋谱调一遍选出最优应对。理论上只要算力足够、信息足够充分，人类就不可能赢它。

网格式思维的特征在于：完美，没有失败的可能。

但它也有缺陷：（1）信息不够，就得不出完美结论；（2）算力不够，就无法精准预判对手。

现实中同样如此。制定一个完美计划，关键是需要时间；而管理者必须在短时间内做出决定——这是对管理者最大的考验，因为你无法事事从容响应。这正暴露了网格式思维的短板，大多数现实经营用不起这种完美主义。

第二种：假设性思考。

假设性思维首先要弄清楚：是什么制约着我们的生存与发展，我们最重要的问题是什么？它首要之处在于把问题找对，然后针对问题给出一个假设的答案，通过论证与分析，只要这条路走得通，就沿它走下去。假设性思维未必得出完美答案，但一定是有用的答案。因此先立一个假设，用数据去洞察、分析：若证明它对，就这么干；若证明它错，就修正它；若觉得它不完整，就补充它。

现实里靠的都是假设性思维。我以前带团队，有人总追求完美：给人做咨询，先拉一个特别完美的提纲，可等他研究清楚，人家企业早已决策完毕，他永远跟在别人屁股后面跑，提供不了决策。后来与企业接触多了，我对常见问题先抛出假设来讨论，在讨论中发现真正的问题，再给出假设性答案；若不成立，就完善假设。

所以对管理者而言，假设性思考非常重要。我们的年度计划预算，一般都要有假设性思维。

三、行动的背后都需要一套假设理论

假设性思维怎么建立假设？

第一，关于“对的问题”的假设。

提出对的问题：到底是什么限制了我们的发展？最重要的战略问题、最重要的经营问题分别是什么？

第二，关于“如何解决”的假设。

这问题怎么解决？先建立一个假设系统。

比如某公司产品卖得不好，他们却认为市场有需求、产品也有竞争力，只是卖得不好。怎么破？先提出对的问题：到底是什么让产品卖不好？可以从成功要素逐一分析——促销方法与对手没有区别，他用啥我用啥；价格与对手也接近；最后查到渠道，是我的渠道没有力量。把所有成功要素导出来分析、定位问题，就把它定义为今年要解决的问题。针对渠道问题怎么解决？先分析渠道结构，哪些业态上行、哪些不行；不行的又是为什么？原因分析透彻，策略假设也就大致成形——把短板补上去。

所以行动的背后要有理论体系：把成功要素一级一级分拆下来，哪些已具备、哪些不具备，把具备的留住，把不具备的作为改善重点。这就是建立假设的过程。

四、提升假设能力的方法论

如何提升自己的假设能力？

第一，访谈。要有更强的假设能力，一定要跟懂行的人交流，别把自己封闭。管理者必须清楚哪些领域谁懂行、同行业里谁懂行，并经常与之交流，因为他们的判断更有力度。德鲁克的伟大之处，在于他常去听行业顶尖人物的课——想研究人口，就去听研究人口最好的教授的课。他的书里有很多关于人口的断言，却不论证为什么，逻辑是：只要我的观点代表着该领域最牛的人的观点，那它就是最牛的。所以提升假设能力一定要跟专家聊——专家在领域里待得久、思考充分，未必完美，但一定前沿。

第二，跟一线人员聊。企业里真正“踢球”的是一线的人——卖货的、研发的、生产的，其余都间接起作用。一线人员是所有管理的着眼点，管理者要善于跟一线的人聊，听听他们的感受。

第三，跟顾客聊。顾客是成果的使用者：用的人觉得不爽，你肯定错了；用的人觉得不方便，你肯定错了。所以必须与专家、一线、顾客频繁访谈沟通，让思考处于“第一性”的状态。

第四，讨论。要善于跟人“扯”。有些老师讲课好，但其实他们更好的状态是闲聊——闲聊时思考是自由的，彼此讨论能互相启发。多与不同见解的人沟通讨论，是提升假设能力非常重要的方式。

第五，做数据分析。看数据不能只看表面，要往背后多看几层。丰田讲“五个为什么”，认为看五层一定能看到根因；我们看四层，也能看到根因，总能找到改善空间。

综上，做年度计划预算之前，都可以做三件事：去市场看一看，跟专业的人聊一聊，请一些专家来讨论。与一线的人、专业的人交流，能让我们有见解、接地气。见解不升级，战略就没有质量，计划预算也不会有质量。优秀企业在做年度计划之前，会先请业内专家讲课、请高手交流，或到一线走、到市场看、跟顾客聊。这些动作的本质，都是升级自己的见解，避免纸上谈兵。

开好“两会”之一：

战略复盘会（务虚）

一、战略务虚会既发现战略，又凝聚共识

战略务虚会必须以发散的方式进行。

我们平时陷在具体事务里，满脑子是KPI、计划、客户。这种状态一旦开打，都是沿着过去的逻辑走。而战略务虚会的目的，是在来年制定战略计划之前，让自己跳出原来的逻辑。若只是在旧逻辑上重复、仍停留在过去的延长线上，那就不能叫战略。我们都无法在自己的见解之外、在自己的认知之上做事；即使有再好的工具，不解决认知问题，就到不了更高的水平。

我曾在山东一家县级企业做项目，看到食堂脏乱不堪，大师傅做饭都得穿雨靴。这样的企业，怎么能把产品做好？我建议他们把这类细节提升一下，老板却说：我跟管后勤的说过了，他们回我“公司的厕所比俺家厨房还干净”，还怎么提高？——他已经认为自己到了极限。所以，通过务虚会适度拔高认知，恰恰是最务实的做法。团队的认知水平，是企业发展的一个限制因素。

务虚会有两个目的：一是提出有质量的战略命题；二是把它提升为有明确共识的战略意图。

华为每年开一次会，要求每位轮值总裁提出三个战略命题，看看你提的问题，是不是限制公司最重要的战略问题。

有一年徐直军提的是：华为过去以“后发制人”为主，很少先发制人。他认为互联网带来的变化使各行业的机会窗变短了——比如微信出来后，阿里看到机会想去复制时，机会窗已经变短，大量资源耗进去也晚了。后发制人的隐患在于：当别人先发制人做成了，你就没有机会。这是不是对华为构成了战略挑战？这是个重要的战略问题，华为要调整。经过研究讨论，华为认为：在机会窗长短不同的行业里，有些领域要做适合自己、自己擅长的事。

所以，能否提出有质量的战略命题、能否对命题形成共识，对企业至关重要。从这个意义上，开好战略会本身就是一种能力——它既发现战略，也做团队建设，把个人的战略意图转化为组织与团队的意图，形成共识。

二、战略务虚会的核心：复盘、务虚

务虚会怎么开？两个核心关键词：复盘、务虚。

1.复盘

所谓复盘，就是系统地管理自己的经验与失败。

做企业是一个实验过程，没有哪家企业能一开始就清晰地找到自己的路线。企业发展都是不断调整：走着走着错了就调整，做对了再调整。有效的做法是：把试错成本降低，把成功经验管理起来。这是复盘的意义。

正确认识自己的成功与失败很难。我们常把成功归结为自己的能力，但多数时候成功取决于机会，是外部因素成就了我们，与自身关系不大——我们之所以在机会里做对了，往往只是一两个变量起了作用。而面对失败，我们又多归咎于人、很少归咎于己。只有把失败归咎于自己、找到自己的可控变量，复盘才对我们有用。

2.务虚

我认为，企业有两种能力最难构建。

能力一：开好务虚会。大部分公司开不好务虚会，开着开着就“实”了：怎么搞定客户、怎么拿下订单、怎么多发钱、怎么控制成本。有些企业开会前大家不知聊什么，进门后才觉得空间被打开了。华为、阿里每年都有大量务虚会，任正非很多真知灼见的观点，都是在务虚会上提出的。

能力二：运行得了委员会。委员会很难运作，因为多数人习惯于管下级、不习惯于管平级，而委员会正是一群平级的人构成，谁也不服谁。如何相互妥协、求同存异，产出对整体有用的决策或认识，特别难。

因此，开好务虚会、运行得了委员会这两种能力，是组织建设最难突破的关键能力。

3.务虚会的6个关键词

仰望星空——往上看。务实是脚踏实地、埋头拉车；务虚是抬头看路、仰望星空。很多问题站在现有层面解决不了，所以要往上看，追问什么才是对的事。

整体视角。务实是从整体到局部、在局部挖深；务虚是从局部跳到整体，用全局思维审视局部，追问系统上有没有问题、能不能讨论。

摆脱过去。务虚是对现有“结构”的打破，摆脱以往的认知逻辑——过去哪些对的做法正在过时？我们坚持的做法是不是该改了？

命题导向。务虚的首要目标，是提出更有质量的经营命题。

聚焦成长。有哪些长期被忽视、却需要拎出来的成长命题？现在的地盘只能做这么大的事，怎么才能找到更大的空间与机会？

谦虚开放。要追问到底是什么在限制我们。

这些都是务虚会上要回答的问题。

三、开好复盘会的条件：宽松的氛围

我一直认为，开复盘会一定要营造宽松的氛围。

为什么很多时候复盘会开不起来？老板往那一坐，大家就紧张，想法全没了，都盯着老板——你说，我们听。老板一开口，大家就顺着他的思路往下写，不会在他思考之外再想。老板做久了，与团队之间就有了无法弥补的势能差：他一坐，就“虚”不起来，直接“实”了。

华为为什么搞轮值制？任正非与华为干部之间有难以逾越的年龄差、阅历差，思考深度也远胜干部；但任正非能先把自己放到一边，放得开，把周边问题挖掘出来，到最后环节才参与。所以，能否调动干部的心智资源，是有质量的务虚会的前提。

我们为什么愿意接受别人的观点？为什么能“少数服从多数”？有时真理在少数人手里，多数未必对，可为什么让少数服从多数的决策？企业里也会遇到同样情形：老板决策完了，大家心里不服，就等老板回头，这会直接影响决策。因此，如何让参会者都"积极响应"，才是关键。

《罗伯特议事规则》有个基本理念：让少数人有表达的权利，再让他们接受多数人的意见，做出代表集体的决定。所以我们要听不同意见，让大家都有表达的权利，老板可在最后做决策与选择。因为只有人人都能表达、都认为自己参与了整个决定，决策才会推进得更顺，也更能调动他们的心智资源。每个人只愿意对参与过的事情负责。

我的建议是：开务虚会可以离开公司环境，找个宽松的地方，抽出至少两天，让大家畅所欲言、直面问题。

四、复盘的具体框架：6盘

1.盘战略：有无偏离战略。

一是把过去几年确定的几个战略任务（“递延战略任务”）拿出来评估，看做到什么程度。只有经过评估才会发现：坚持这么多年其实没有进展，每年几百万、几千万投进去，却每年都没觉得疼。二是看新生成的战略任务。围绕战略任务做盘点，尤其是那些长期没有进展、多年做不起来的——要么任务本身不对，要么做法错了。比如一直想进军海外、一直想做新业务、做平台、搞生态战略，这些都是战略任务，做的时候方式对不对？

2.盘机会：有没有错过机会？

有哪些机会值得关注？盘点机会时不必要求那么严谨，不要怕有不同意见——因为多数干部还在打仗当中，他们的判断更有质感。

3.盘风险。

战略任务的风险边界在哪里？可能存在哪些风险点？

4.盘组织：组织设置有无缺陷？

一个业务搞不起来，有没有组织上的限制？是不是结构上束缚了它？很多时候战略没达成，与组织的结构安排有关。

比如有一家风电公司战略非常清晰：国内市场已白热化、不赚钱；赚钱的市场一在海外、二在海上。但这两块业务在组织上都有问题：管海外的业务不完整，因为业务都握在国内组织手里，而海外与国内是竞争关系，国内怎么可能让海外资源好用？海外业务又怎么可能在组织上获得战略重点？组织能不能保证这些战略任务？

5.盘政策：政策安排有无缺陷？

政策上是不是在约束它，比如考核机制、激励机制、权责机制等。尤其对新业务，老板总不放心，什么事都要向他汇报。可新业务是在无人区探索，有很多模糊、说不清的地方，需要开拓者自己冒险决策；而向上汇报时，老板却用过去的逻辑去审核。所以要在治理层面看，是否满足新业务的需求。

6.盘干部：干部队伍与活力。

干部队伍是否合理？是否撑得住战略任务的完成？

公司若能高质量地做完“6盘”，很多战略问题会自然生成，后面的规划其实就是在回答这些问题——把没打好的仗打好，扔掉不可能打赢的仗，不要在长期搞不定的事上耗费太多资源。

开好“两会”之二：

经营复盘会（务实）

一、经营复盘会的两类做法

第二个会是经营复盘会（务实）。有时开务虚会为保环境宽松，我们不会把核心战略问题拿出来讨论。比如某个项目做了五年没起色，很容易出现这种情形：大家把问题归咎于人——员工觉得老板拍脑袋、太空想；老板觉得干部没境界；搞营销的说这是搞研发的事，搞研发的说这是做产品的事。这种情况下，不妨做一些“务实”的事：请专门的人做一个专题，深度复盘。

经营复盘会（务实）可分两类做法。

第一类，专题复盘。即在务虚会上争议较大的专题，成立项目组做专题复盘。

我曾在一个公司做过试验。那里一个项目做了五六年没进展，务虚会上一讨论就七嘴八舌、众说纷纭，无法形成共识。我提议做专题研究：让项目负责人按时间线，还原项目从第一天成立、中间怎么走、有几个关键决策点、每个决策点如何决策的全过程；事情还原之后再分析哪里做错了、有什么问题。分析得出一个结论：公司所有新项目都要七八年才能见效，都会走很多弯路。我们接着追问：为什么会走弯路？再上类似项目时能否缩短试错周期——原来七八年，现在能否缩到5年？若能，应在哪些环节多配置资源、怎么缩短？专题讨论做完，公司的新项目管理能力大幅提升。

第二类，经营分析。由专业职能部门来完成。

做经营分析，其一要把绩效改进环节找出来——若分析得出的结论只是“干得不错”，那就是失败的；其二要找出改善空间。

经营分析的目标，就是依据“二八法则”——80%的成果由20%的活动或投入创造——把这20%的活动找出来，保证其资源投入。

二、经营分析的4×4×3法

经营分析，我总结为4×4×3法，即“4个维度、4个层次、3个对比”。

4个维度

做分析时，一定不要用对内视角；只有用外部视角审视公司，分析才有效。

股东与财务视角：股东盯的是赚不赚钱；

顾客与市场视角：顾客认为公司有价值；

员工视角：员工愿意干、对公司有归属感；

生态视角：经销商、合作伙伴、供应商愿意与公司合作。

4个层次

结果层、结构层、效力层、活动层，每个维度都从这4个层次来审视。

3类对比

跟过去比、跟竞争对手比、跟标杆比。

三、示例：财务视角下的4个层次

以财务视角为例，说明4个层次的经营分析。

第一层：成果层

销售收入、利润、现金流。经营不顺时，成果表现得很清楚；顺利时它就表现得好。可即便很清楚，改善空间也往往无从下手——比如利润不好，是收入低了，还是成本高了？

第二层：结构层

若销售收入不理想，就看收入结构：不同业务、不同产品、不同区域、不同客户；此外还有费用结构、成本结构。逐一打开，就能发现哪些成本高、哪些成本低，从而找到最重要的成本区域、最大的费用空间、最影响收入完成的地方。一般的财务在第一、二层就能分析。

第三层：效力层

同样增加收入，投在哪里投入产出更有效？同样增加现金流，投到哪里更有效？能分析投入产出，就开始有难度了——具体到业务单元时，很多时候核算系统并不支持。能分析到这一层的财务，才真正具备了决策支持职能。

第四层：活动层

主要分析我们做了哪些事导致投入产出高，高背后的业务活动是什么、做了哪些动作；投入产出不佳，又是哪些经营活动没做到位。费用指向经营活动——比如研发费用花出去却没产生效果，可能是市场分析错了，或研发过程中没把价值监控出来。具备这一层分析能力的财务，是"懂业务的财务"，对公司而言就是宝贝。

若能在4个层次上分析，就能在绩效挖潜上找到方向。经营分析会前所做的准备活动，都是为了找方向。

四、3类对比：跟过去比、跟竞争比、跟标杆比

分析、定目标都需要参照系，一般有三个。

参照一：跟过去比。

做企业必须比过去强——我们不追求完美，但追求比过去改善。一般把过去的绩效拿出来，看今年有哪些变量，在变量基础上调。

有一次我去东北一家公司调研，公司在10亿左右徘徊了三年，老板把明年目标定为30亿。我无法判断目标合不合理，只需跟他讨论：从10亿调到30亿，凭什么？老板说，过去一直“不务正业”——上市后忙于投资、忙于把总部搬到北京，公司事务都交给团队，现在我回来了，就要把目标定成30亿。我不认为这想法靠谱：三年没关注公司，一回来就能立马进入状态吗？再说做投资习惯大开大合，回来做具体经营未必适合公司的“千山万水”。这是不是一种负向变量？明年会不会反而调成8亿？

所以要以过去为参照，看今年有哪些变化。

参照二：跟竞争比。

企业要竞争、要对抗，尤其在行业的关键制胜环节。比如与对手抢同一批人、同一批供应商、同一批经销商，这就是一种对抗，没有力量就抢不到资源。

参照三：跟标杆比。

标杆为什么最重要？当你与竞争对手死缠烂打时，是因为把自己摆在了跟他一样的位置上——他是个“留级生”，你在用留级生的视角跟他死缠。所以有时要把打击对象与学习对象分开——要找标杆。企业做任何分析，都要先找出成功要素、设定目标，再找参照系来做。

年度经营计划的基本单元

一、难题：各部门计划无法匹配

一般的组织结构图，最简单的就是直线职能制。为什么用条线组织？因为组织结构设计无非两种方式：一是按专业门类分工，研、产、销各成职能部门；二是按对象划分，比如按客户对象设事业部。可现实中企业“打仗”是横向打的，不是垂直打的——在某个细分市场提供什么产品、什么服务、建什么渠道、策略怎么组织，是细分市场要求营销怎么干、生产怎么干、研发怎么干，各职能辅助。一个细分市场就是一个作战单元，严格讲，竞争也是沿细分市场展开的。所以组织对横向有要求。

问题来了，怎么做预算？一种方式按垂直体系：营销、制造、研发及各职能条线各自做规划。但做完会发现最大的问题是——大家的规划都很好，每年都完成了，横向却不衔接。比如营销想打海外、国内几个市场，研发却不是这么规划的：营销已在海外市场铺开，资源、人配上了，产品却还不具备在那儿卖的状态，供应链也不具备；而供应链自己的计划却“完成”了。结果资源无法围绕市场竞争有效组织，这是很大的问题。

若完全按横向组织，又会发现资源很难把每个细分单元都连起来——比如针对一个细分市场把研产销全抽过来，资源又不够。那么到底怎么组织、怎么做计划预算、预算单元怎么划分？任何一种做法都有局限。

二、业务策略单元（SBU）的识别

每个产品、每个细分市场相当于一个SBU。如果不能针对策略单元来组织资源，预算就很难有效。所以要在编制时平衡横向资源。若纯粹按横向组织来计划，又会发现能力建设跟不上：打一个胜仗是一个逻辑——营销怎么推广、产品怎么建、生产怎么交付；但背后还有更深的逻辑，比如这个仗要求我出这个产品，我怎样才能做出它？要求制造按时交付，我怎样才能让交付率跟上？若完全按横向组织资源，能力建设很可能就没人管。

所以做预算时如何平衡组织资源，必须在经营计划里回答。画完经营预算单元，还必须要求核算系统能说清楚：能不能按这个单元分配资源、算账、核算？

我在很多公司看到，每年的计划都在迭代，都在琢磨怎么算才合理。一种做法是按职能线做预算，便于规划能力；但要求横向对齐时，就需要成立横向项目组，把作战单元的资源在横向上做评估；若是横向组织，就要求在能力平台上评估横向作战计划。因此怎么设计路线图，要在启动阶段评估清楚。

这里面还涉及一个三级计划体系：公司级计划、业务级计划、项目级计划。要想清楚计划预算体系到底做几级，比如营销中心下面的区域要不要做、这些分层怎么处理、谁先谁后、中间怎么嵌套，都是这一阶段要定的。

三、经营计划指导书的内容

如果务虚会、经营分析开得好，把分层做好，就能把会议结论、分析结论平衡好，形成《经营计划指导书》，主要包括：

• 总体指导方针：主要战略任务、应对竞争的要点、政策调整方向、特别关注的机会点、组织调整方向、人力建设要点；

• 指导性目标与预算约束：经营性目标（基于股东价值、顾客价值、员工价值、生态价值的目标）与预算约束（关键费用项目指导：销售费用、市场费用、人工费用、管理费用、研发费用、战略性投入、变革项目费用等）；

• 制定《年度经营计划》的时间表；

• 制定《年度经营计划》的责任分工；

• 结合企业实际生成模板体系。

作者：苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席组织变革专家。该文未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权。格上财富已获授权。

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