西安欧亚学院：在变与不变间，走进“1”背后的故事

“SC理念”在欧亚的确立，不是某一天的偶然决定，而是一首“三部曲”：2006年思想认识启蒙，2007年确立为组织意志，2010年全面布局与展开。

2005年学校升格为普通本科高校，完成了前十年的创业生存、基本建设和规模扩张。根据“四四二”战略复盘时对胡建波董事长的访谈，当时摆在欧亚面前有三条路：一是异地连锁办学模式，集团化扩张；二是模仿公办高校模式，按评估标准提升办学层次；三是对标国际创新型大学，办“以学生为中心”的教育，进行系统性的组织管理体系改革。“究竟选择哪条路？”这是欧亚必须回答的根本问题。当时并没有十分清晰的答案，各种探索相继开始。

同年，学校邀请华中科技大学教育科学研究院赵炬明教授，应用院校研究方法制定发展战略。正是那次咨询，把“以学生为中心”概念第一次带进欧亚。其核心思想很明确：作为一所民办高校，生存发展的关键是以学生为中心，让学生满意。研究团队同时提出了六条战略原则，其中影响最深远的一条便是：“以学生为本，把学校工作的重心放到提高学生的学习质量和校园生活质量上来”。值得一提的是，把学生的“生活质量”与“学习质量”相提并论，这在国内高校是第一次。它的学理依据是美国学者文森特·廷托的“辍学理论”，核心是说影响教育质量的要素有两个，一是学习质量，二是校园生活质量。正是“提升校园生活质量”的理念，引导着学校在此后十几年里对校园环境建设持续投入，才有了今天欧亚的校园面貌。

2025年，赵炬明教授于欧亚做“SC”专题培训

坦白来讲，2006年的战略规划在当时影响其实有限。学校基建尚未完成，招生任务繁重，财务压力较大，更关键的是组织内部观念并不一致——公办高校退休返聘的院系领导倾向公办办学模式，来自部队的军转干部希望移植军事化管理模式，董事长在会上介绍国外大学办学理念时，甚至有院系领导公开质疑“这不符合教育规律”。一所学校的转型，缺的不是一纸规划，而是组织知识和组织能力。所以2007年到2012年，学校花费很大力气投入组织改革、人员调整和队伍建设，先改变观念、提升领导力，再逐步形成共识，建立概念化能力，之后才展开改革行动，这样的实践次序，后来被证明是欧亚转型非常要紧的“先手棋”。

2007年，学校又联合外部管理咨询公司做战略规划，正式提炼组织使命是“为学生提供高质量的教育服务”，愿景为“成为中国最受尊重的民办大学”，以及“责任、创新、伙伴、有用”的价值观。使命、愿景、价值观的确定，标志着“以学生发展为本”从专家建议变成了学校正式的组织意志，我认为，这是欧亚历史上一次特别重要的里程碑。

到了2010年，第三次教学工作会议召开，学校正式把“以学生为中心”确定为基本办学理念，“SC改革”由此全面展开。

为什么是“以学生为中心”理念最先确立，又坚持得最久？我理解有三层逻辑：

第一层是生存逻辑。这是由民办高校的“基因”决定。民办高校没有财政拨款，缺乏历史声望可以依傍，学生和家长的选择便是我们的生命线，所以需要重点关注学生需求，让学生感到满意。因此“SC”理念的确认，首先是市场逼出来的生存自觉；

第二层是教育逻辑。我们的学生主体是高考中处于中间分数段的孩子。如果我们用增值的观念和标尺来看，让学生毕业时的表现好于同等起点的同龄人，甚至超过不少一本、二本学生，这就是我们存在的价值。我想，“SC”理念恰恰回答了“增值”从哪里来的路径，即从关注“老师教了什么”转向关注“学生学会了什么”；

第三层是方向逻辑，或者说是理想逻辑。前两层都与现实环境、具体条件相关，是“可做什么”与“能做什么”，这一层则源自领导者的情感倾向与价值取向，是“想做什么”。胡建波董事长早期创办欧亚时就有一个愿望：办一所与众不同的大学。所以“SC”不只是现实选择，也是价值取向，后来相关研究文献里也明确提出：“‘SC’为欧亚注入了灵魂”，为欧亚创造了一条兼具独特性和差异化价值的道路。

我自己对这段历史有特殊的感情。2006年我刚到欧亚，一个二十五六岁的年轻人，亲历了那次战略转型从观念启蒙到系统落地的全过程。现在回头看，我职业生涯的起点，正好踩在学校“灵魂注入”的时刻。这是后话，也是我个人的幸运。

“SC”理念在2010年正式确立后，欧亚进入了长达十余年的“SC教学范式转型”阶段，构建“SC”教育教学范式和与之匹配的组织支持体系，是战略转型和组织变革的核心主线。其间，赵炬明教授一直亲历学校教学一线观察、指导，也不断深化他的理论研究，形成了大量研究成果，所以欧亚是国内“SC”改革实践与相关学术研究的重要发源地之一。

到了2024年，学校正式把办学理念从“以学生为中心”扩展为“以企业为导向，以学生为中心”（ESC），这是继2010年确立SC之后，学校在办学理念层面最大的一次调整。2025年，“ESC”理念在全校全面确立和推开。把“E”（企业导向）纳入欧亚办学和教育理念，不是心血来潮，我认为是三股力量作用和交汇的结果：

第一是社会需求带来的双重推力，这是时代背景。这些年，社会整体层面发生产业变局，科技与新质生产力、数字经济重构各行各业，AI对知识生产与学习模式形成冲击，知识的半衰期急剧缩短。与此同时，就业市场出现明显的结构性矛盾，一边企业招不到能用的人，一边是毕业生找不到合适的岗位。应用型大学如果关起门来按照科逻辑办学，培养出来的人和企业需要的人之间，裂缝只会越来越大。欧亚在弥合大学教育和产业需求两者之间的鸿沟上，认识和行动都是比较早的；

第二是国家高等教育发展的政策导向。在教育强国战略目标下，产教融合、科教融汇、职普融通，教育、科技、人才一体推进，包括最近政策文件发布的高校分类管理改革，都是国家重要的战略部署，所以从“SC”到“ESC”，正是欧亚在新时代下探索高校发展转型、产教融合等层面的直接响应；

第三是学校自身“SC”改革实践与深化遇到的瓶颈。2019年，学校“四四二”战略结束时，在自我评估时提出：“SC”改革在欧亚推行近二十年，支持系统改革成效显著，但教学模式的深层转型还在路上。主要卡在两个难点：一是受到教育要素资源的客观限制，另一个是更根本的学生学习目标与动力问题。“SC”理念解决了“谁是学习的责任主体”问题，但并未完全明晰“学习目标和学习内容的科学性”问题，即“动力从哪来、标尺在哪定”。学生全人培养和全面发展是一个维度，能力培养和就业又是一个维度，学习目标的设定缺少行业与学校自身的确定性标准。

带着这样的实践性反思，到了2024年，英国职业教育体系中的“雇主导向”概念进入了我们的视野，大家忽然有了豁然开朗的感觉——“SC”重构了高校内部教与学的二元对立关系，“E”则是将学生成长的最终价值推到系统外部去验证，所以从“SC”到“ESC”是从内部优化到外部价值循环。为了保持政策语境与文化上的一致，又将“雇主”同义转换为“企业”，最后“以企业为导向，以学生为中心”就确定了下来。

2025年7月，董事长胡建波教授作《焕发全员活力，全面推进ESC》主题报告

这两年来，“企业导向”成为教学改革破局的关键。它的实质，是把真实的社会需求和市场信号像活水一样引入培养过程，具体化为三句话：和企业共同设计学习目标，让企业全过程参与培养，企业以雇用或提供良好待遇作为对毕业生的最终评价。当企业成为共同设计者和质量验收者，外部压力就转化为推动课程、教学乃至评价方式变革的内在动力。

在两者关系上，“ESC”不是对“SC”的否定或修正，而是“SC”在应用型大学情境下的进一步深化、聚焦和补全：“SC”回答教育的核心指向，一切回到学生的成长；“E”回答学生成长的坐标，即成长要放在真实社会需求中去检验，企业便是检验的外部标尺和现实场景。没有“SC”的“E”会沦为职业培训所，没有“E”的“SC”容易困在围墙里自说自话。

虽然看似理念只增加了一个“E”，实质整个教育坐标系都发生扩展。我从自己分管的战略以及紧密相关的组织角度，亲身感受到四个变化：

第一，培养目标定义的标准维度变了。过去是“我们能为学生提供什么”，现在是“学生未来要进入的真实世界需要什么”。我们在定义培养目标的重要维度中，有意识地纳入了企业和产业。这不是放弃大学的主体性，而是承认一个事实——应用型人才的成色，最终要在岗位和社会中检验。这也回应了SC改革中一个长期悬而未决的难题，“学什么”比“怎么学”更难形成共识，引入企业标尺，就是为这个难题找一个可检验的解题思路；

第二，办学视野从围墙内扩展到产业生态中。学校不再只是教育的提供者，而是产业生态的参与者，甚至共建者。这两年，学校打破二级学院的固定建制，按照“新商业、新传媒、新服务”三大产业逻辑重组学科专业资源，形成跨学院的专业集群，从学科逻辑办学到产业逻辑办学，这样的根本性转变，与“ESC”导向下的整体框架是密不可分的。“三新”战略就是对“E”的精准再聚焦；

第三，质量评价体系转舵。过去看分数、看升学率，是教育系统内部的循环论证；现在，企业的雇用行为成为最终评价，这其实是质量评价里最硬核的一票。学校2025届6112名毕业生初次就业落实率89.3%，20.3%入职行业一流企业，14.3%进入世界500强，本科毕业生平均收到3.5份录用通知，这些数字就是新标尺下的一个答卷和初步验证；

第四，大学与企业的关系从“合作”走向“共同体”。通常情况下，校企合作多停留于签协议、挂牌子，但在“ESC”教育理念的推行过程中，企业深度走进教学一线，订单班、定制班覆盖全部36个本科专业，133个工作室承接真实项目，五大产业研究院也将直接进驻产业现场。企业不再只是人才培养的外部合作方，而是逐步进入学校的组织架构，与产业需求建立起紧密的联系。

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所以“E”改变的不只是方向，更是欧亚作为一所大学的存在方式：从“为学生办的大学”，走向“与学生、企业、城市共建的大学”，这也是第四代大学的重要特征。虽然这些变化听起来宏大，落到现场，却是一件件具体的事。自“ESC”理念推行以来，有三个场景，令我印象深刻：

第一个是专业主理人制度落地的过程。2024年起，专业负责人从教学的执行者，转型为对招生、培养、就业全流程负责的专业"经营者"，绩效薪酬结构同步调整。这是一次触动深层利益的改革，初期的不适应是真实的，有一线教师曾经问我：我到底是老师还是项目经理？但一路走下来，当专业主理人开始主动跑企业、把真实项目带回课堂、为学生的出口负责时，"E"就不再是文件里的字母，而成了每个专业每天的经营动作；

第二个是工作室里的年轻人。艾德艺术设计学院B317创意视觉工作室，20多位大二学生承接茯茶的包装设计项目，前期调研由学生主导，老师只在关键节点把关；人居环境学院云图·BIM工坊成立十年，曾完成广州白云机场200个房间的毫米级精度建模，团队里的蒋文涛从一名普通学生成长为项目负责人。我去艾德工作室观察了一个下午就彻底明白了，所谓“ESC”，落到学生身上就是一种不一样的眼神，他们知道自己在做真东西，真东西有人在等，甚至也有人付钱，于是学生的眼里是有光的；

最后一个是我近期亲历的。今年9月学校成立高等研究院、未来产业与教育研究院和新商业、新传媒、新服务三大产业研究院，成立文件从酝酿到出台，我全程参与打磨。文件里有一句话我们反复推敲，"博士领衔+师生梯队"，研究院不是要给博士们找个单纯做课题研究的地方，而是要让师生在同一个真实项目里结成梯队，科研、服务与育人在同一个组织单元和同一个过程里同步完成。这句话改了很多稿，因为它要回答的正是“ESC”最核心的问题：研究为谁而做？育人靠什么完成？我们的答案是：让它们在同一件事里发生。

这些年，欧亚在众多层面都发生了改变，但唯有“SC”和“ESC”理念未曾更改。我做了二十年战略管理，也研究组织演进与体制机制改革。从我的观察看，这一脉相承的理念之所以能穿越周期，主要有以下原因：

第一，它回答的是根本问题，不是阶段性问题。大学的合法性从哪里来？从学生的成长和社会的需要来。这个问题不会因为技术迭代、生源波动、政策调整而过时。战略、专业、课程是回答"怎么办"的，必须随环境动态地变；“ESC”回答的是"为了谁"，只要大学还是大学，这个答案就立得住。德鲁克曾说企业的目的在于创造顾客，于大学而言，"创造顾客"就是成就学生及其未来，这就是“ESC”的朴素内核；

第二，它是一个开放的、可以持续生长的框架，具有强大的韧性和适应性。从“SC”到“ESC”的演进本身就是最好的证明：理念的核心没有变，学生的成长始终是中心，但它的外延随着办学实践不断扩展。用战略理论来讲，明茨伯格区分过"深思熟虑的战略"和"涌现的战略"，好的组织是两者的结合。欧亚的战略史就是例证——从"2006战略"到"2007战略咨询"再到"四四二"战略，三次战略不是推倒重来，而是在"计划—行动—观察—反思"的循环中持续演进。“ESC”正是如此：先有方向的锚定，再在行动中涌现、修正、沉淀。一个能自我更新的理念，才不会被周期所淘汰；

第三，它已经内化为欧亚的组织基因。近二十年里，从“SC”到“ESC”，它们被写进了使命、愿景、价值观，落进了战略规划体系、绩效管理体系、教师发展体系、学生事务体系，也通过一批又一批欧亚人的代际传承沉淀为文化。我深度参与了学校文化原则的起草和修订，最深刻的体会便是，真正的理念不是靠宣讲留下来的，而是靠制度承接、靠故事传递、靠一代人做给另一代人看。当一所学校的学生习惯问“我这学期要做哪几个项目”，当老师习惯问"学生学会了什么"，当专业主理人习惯问"企业需要什么"，当研究院习惯问"真实问题在哪里"，理念就已经不在墙上，而在鲜活而真实的寻常日常里。

当然，还有一层很现实的原因：民办机制。我在学校“SC”研究中把民办高校的改革逻辑概括为三种"实践逻辑"：行动逻辑、经营逻辑、平衡逻辑。资源约束决定了民办高校必须"先把事情做成，再把事情做好"，在行动中学习、提升和调整；学生学费是主要经费来源，决定了"以学生为中心"是一种天然的思维逻辑，学校作为组织机构的经营闭环也必须以学生价值为逻辑起点；多元目标并存的政策环境，又要求学校以平衡智慧进行协调和取舍。在层级分明的大学金字塔体系里，民办高校固然有其弱小的一面，但也具有优势——危机感强、对市场和学生的信号天然敏感、改革动作快。所以这份危机感与敏捷，反而造就了欧亚的核心能力，也成了欧亚最大的定力。

中国古语有言：“一生二，二生三，三生万物。”

时值建校31周年之际，在我看来，"3"代表当下的"三新"战略，也代表欧亚31年一以贯之的"应变和改变的能力"：从规模扩张到质量立校，从“SC”到“ESC”，从学科逻辑到产业逻辑……每一次都是主动的自我重塑，而不是被动的随波逐流。"3"是跃迁，是创新改变，是一所应用型大学始终不肯停下来的生长姿态；"1"则代表从“SC”到“ESC”贯穿始终的教育理念，承载着欧亚始终不变的"坚守定力"：31年里，许多事务都发生改变，但"一切为了学生的成长，并把学生的成长放在真实社会中检验"这个锚点没有变。"1"是底盘，是根脉，是欧亚穿越周期的勇气来源，正因为知道自己是谁、为了谁，才敢在变局中一次次重塑自己。

"3"和"1"合起来的"31"，在我看来正好印证了欧亚完整的办学哲学：以"1"的定力滋养"3"的活力，以"3"的活力验证"1"的生命力。根深，所以敢长新枝；常新，所以根愈深。这也是为什么"31"是一个动词——它不是时间的堆积，而是行动的连续，看准方向去行动。在坚守中创新，在创新中坚守。

欧亚人常说，种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。31年前种下的那棵树，仍然茁壮生长；如今又生发出许多新苗。教育的收成从来不在当下，但正因如此，我们更要把每一个当下种好。

31年，只是一个开始。