六家门店开到两百家，国美电器靠的是改采购

北京的几家门店换了同一个名字。国豪、亚华、恒基，这些各自叫了多年的招牌，一并改成了“国美电器”。

在这之前，同一个型号的彩电，在这家店和在那家店能差出几十块钱。顾客比价，比到的不是两个品牌，是同一家公司的两副价签。

连锁的功夫，先得下在这种地方。名字归到一个，价格和进货就得跟着归到一处；这一步走不通，后面开多少家店，都只是各自为政。

改名之后，先并的是进货单

招牌统一之后，变化先发生在顾客看不见的地方。一个名字底下，价格得先对得上；价格对上了，采购才可能并成一张单子。

几家店的进货量并到一处，从批发站拿货的分量就不一样了：同样的货，量大的一方本来就该拿到更低的价。这是连锁最早显出作用的地方。

那几年，家电还是卖方市场。货源紧，渠道握在国有商业机构下设的一级、二级批发站手里。个体门店要拿货，得从批发站过一道；过一道，就多一层加价。

在这样的市场里谈连锁，时机并不算成熟。单店生意好做，一台彩电的利润摆在那里，多数商家的选择是把单店做厚：货压在手里，价格随行就市。

黄光裕给国美换了个方向：把单店的加价压薄，靠门店数量和周转速度把利润补回来。这套经营模式在当时看不出什么特别，要等到门店多起来，才显出后劲：加价压薄的前提是进货价够低，进货价够低的前提是进货量够大，而进货量只能靠门店数量堆出来。

商城摆齐品类，单店接得住远客

统一名字之后的第二年，连锁店到了五六家，临街的小门面扩成了大型电器商城。

这一步不只是为了体面。商城能一次摆下更多品类，顾客进一趟店，能看见冰箱、彩电、洗衣机摆在同一个楼层。

品类齐了，单店能承接的需求就多了。原来一家小店只做街坊生意，商城能把几公里外的人拉过来：顾客跑一趟能买齐的东西越多，这一趟就越值得。

家电这门生意，本来就比别的商品更适合做连锁。型号更新慢，一台彩电的款式能卖上两三年，不像服装要按季换；商品越定型，采购和陈列越容易标准化，一套做法才越容易被搬到第二家店去。单价也高，同样一笔本钱，压在家电上能摆满一间店，压在服装上只够堆出一柜子货。还有一层：家电是大件，顾客出手之前要看、要问、要比价，这让门店有了别人替代不了的用处。

门店数量和门店形态，在这一步是一起变的。店开得多，才有底气把单店做重；单店做重，接待能力才撑得起接下来的扩张。

柜台变多、品类变齐之后，门店对货源的要求也跟着变。备货不再是缺什么补什么，而要按品类成套地备。这又反过来要求采购端有更稳的货源。这些条件凑在一起，门店才谈得上复制：同一套采购和陈列的做法，换个地方还能立得住。

十家店靠的是一套能复制的做法

国美的电器商城从一家开到十家，用了两年。这个速度放在当时的家电零售里不算慢。

可开店本身不是最难的：开一家店靠眼光，开十家店，靠的是一套能复制的做法。选品、定价、陈列、进货节奏，全都得有个统一的说法。一家店的经验要变成十家店都能用的方法，这件事没有现成样子可抄。

十家店还带来一个连锁特有的问题：库存在哪里放。货集中在少数几个点，调拨得快；分散在各店，缺货的时候只能自己扛。这两种摆法各有利弊，选哪一种，要看门店离得近不近、路好不好走。门店聚在一座城市，集中备货划算；散到几座城市，每处都得各自留一手，成本和难度都跟着变。

这两件事，当时还看不出多大差别。等到门店走出北京，影响才会显出来。

出京第一站，考的是制度

把店开出北京的第一站，国美选了天津。

选天津，理由不止一条。地理上离北京近，供应链伸得过去；管理上，已有的做法能直接搬过去试。

异地开店的难处，不在一家店能不能把生意做起来，而在于这套做法换一个城市还灵不灵。北京能拿到的货，天津未必；北京的房租和人力成本，天津也不是同一个数。

天津这一站还有另一层意义。北京是总部所在地，出了岔子随时可以协调；到了天津，协调要靠制度、靠人、靠一套写在纸上的流程。

一家店在外地能不能稳住，考验的是后面这套东西。这一站站住了，出京就不再是一次试验，而是一套可以重复的动作：选城、备货、派人，照着底本来。

主干是直营，加盟用来铺量

门店的数字统计到2001年12月：直营连锁店49家，另有加盟连锁店33家，分布在12个城市。

两种形态并行，各有各的用处。直营店自己投钱、自己管人，利润和风险都在自己手里；加盟店借的是品牌和供应链，扩张快，管起来难。两个数字放在一起，重心很清楚：直营仍是主干。

这条路线在零售业里不算孤例。规模扩张的早期，直营能保证标准，加盟能换来速度。先把直营的样子立住，再用加盟把范围铺开，是当时不少连锁企业的共同选择。加盟还有一层作用：加盟商在当地有店面、有人手，接上国美电器的招牌和货源就能开张；对门店网络来说，这是一条不用一家一家自己出钱的扩张路。

12个城市的分布说明，这一年的扩张节奏比前两年明显提了速。门店网络一旦铺开，采购端的谈判能力跟着变。这批门店的进货量，已经不是单店能比的规模。

两百家店的进货量，够直接跟厂家谈

国美电器的直营门店在2004年12月达到200家；同一年，国美电器通过借壳在香港联交所挂牌（现国美零售，HK00493）。

从统一店名时的五六家，到两百家直营店，中间隔了十二年。

采购端的变化尤其明显。两百家门店的年度进货量，已经可以让国美直接和厂家谈条件，不必再从批发站过一道。当年那层绕不开的中间环节，到这里被规模本身消掉了。

门店、采购、资金，是一起变的。门店提供进货量，进货量换来低价，低价加快周转，周转又养得起更多门店。这个循环每转一圈，后来的人要追的距离就长一截。

靠一家店的眼光走不到两百家。国美能撑住这个量级，靠的是那套能复制到别处的做法。

零售业后来把这种做法叫规模优势。国美的版本朴素得多：店开得越多，进货价越低，价签才压得住。这条链条的起点，是那几个被并掉的老招牌。