船已经不够了：专业航运公司正在争夺供应链控制权

仅控制船已经不够了：专业航运公司正在争夺供应链控制权

从干散货运输、项目货，到港口转运、物流工程和最长25年的长期合作方案，NORDEN正在做一件比扩大船队更重要的事：把自己的业务边界从“提供海上运力”向客户供应链深处推进。越来越多专业航运公司开始意识到，未来的竞争优势未必只取决于拥有多少船，而取决于谁能够更早介入货物流设计，谁能够解决港口瓶颈、组织长期货源，并把船舶、转运设施、港口节点和长期合同组合成一套难以替代的物流体系。

信德海事 陈洋

一家拥有150多年历史、长期以干散货和成品油轮运营著称的航运公司，正在重新定义自己究竟卖什么。

信德海事网最新发现，NORDEN目前在官网上已经不再单纯强调自己是一家船东或者operator，而是将自身定位为一个覆盖运输和智能供应链解决方案“freight and smarter supply chain solutions”的平台。

按照公司披露的数据，NORDEN运营超过450艘不同类型船舶，服务全球1000多家客户，但船队规模如今已经不再是它最希望外界看到的核心标签。

相比单纯强调船舶数量，该公司越来越频繁使用平台“platform”战略合作伙伴“strategic partnering”供应链解决方案“supply chain solutions”等表述，把船舶运营、市场信息、风险管理、合规、脱碳、港口物流和数据能力放入一个统一体系之中。

这样的语言变化并非包装，而是说明NORDEN正在主动改变自身在产业链中的位置：它不再满足于接受一票货、匹配一条船，然后完成从A港到B港的一次运输，而是希望进入客户货物流形成之前的决策环节，参与判断货应该从哪里走、用多大的船、港口瓶颈如何解决，以及整条运输链怎样才能获得更低的总成本。

从“找一条船”，走向“重新设计货怎么走”

NORDEN的Maritime Logistics战略最能体现这一变化。传统航运公司的典型商业逻辑，是找到货、找到船、匹配运力，在市场周期中管理租船成本和资产价格，并尽可能获得高于市场平均水平的运价或者TCE。

但在NORDEN目前的体系中，问题的起点已经发生改变。它首先研究客户面对的港口吃水限制、装卸效率、CO₂目标、物流瓶颈和长期货物流量，再倒推应该采用什么样的运输结构。最终答案可能是驳船加Supramax，也可能是Panamax加浮吊再转Capesize，还可能需要建设浮式转运设施或者专门设计一套长期港口外转运系统。

船舶依然是核心工具，但已经不再是唯一产品，真正出售的是一套针对客户供应链问题设计出来的运输方案。

该公司在加蓬的项目是这一战略最典型的案例。

2022年，NORDEN与法国Eramet旗下锰矿企业Comilog签署一份为期10年的合作协议，并为项目投入约4000万美元建设和运营一套转运体系。

由于原有码头条件限制，大型Capesize无法直接靠泊装货，NORDEN没有停留在“找一艘能进港的船”这个层面，而是在距离港口约40公里的海上设置浮式转运站，由驳船先将矿石从码头运到外海，再转装至Capesize，随后运往亚洲。

码头没有加深，矿山的位置没有改变，但运输系统被重新设计之后，客户得以使用更大型、更高效的远洋船舶，单位运输成本和单位排放也因此获得改善。

对Comilog而言，NORDEN提供的已经不是一个海运航次，而是一套围绕矿石出口能力设计出来的物流基础设施；对NORDEN而言，这也意味着它从“承运人”进一步进入了客户生产和出口体系。

这一模式随后被复制到更多区域。

比如在几内亚，NORDEN通过Panamax与Capesize之间的海上转运突破港口条件限制；在澳大利亚，则使用专用驳船连接浅水港口与外海大型船舶。

其官网目前对Maritime Logistics的定义已经非常明确：把原本分散的港口操作、转运和单次海运重新组织成一个协调运行的货物流系统，并通过规划、执行和数据整合提高可靠性、降低低效率、改善供应链经济性。这个表述值得重视，因为它意味着NORDEN的业务重心已经从“运输一票货”延伸到“设计一条运输链”。这与此前信德海事网曾在多篇文章中介绍到的中远海特的三核三链的战略类似。可参考：

航运公司面对客户时所回答的问题，也从“你需要多少吨运力”逐步转向“你的货为什么必须这样走，能不能有更好的走法”。

从一个航次，走向10年、15年甚至25年

这一战略最直接的商业结果，是客户关系开始被拉长。

NORDEN目前已经把Maritime Logistics划分为Consultancy、Creating、Projects和Classic等不同层级，其中Classic模式明确提出，可以把转运和远洋运输整合成一套长期解决方案，合作期限可以达到10年、15年甚至25年。

这个数字比新增多少艘船更能说明NORDEN希望获得什么。传统spot市场中，船东与货主之间的关系可能只维持一个航次；COA可以把关系拉长至数月或者数年；但如果航运公司同时参与港口转运设施、专用驳船、浮式转运站和长期船型配置，客户更换供应商的成本就会明显提高。

届时双方绑定的已经不是一个运价水平，而是一套实际运行的供应链体系。

这也是所谓“供应链控制权”最核心的含义。

所谓控制，并不是航运公司必须拥有码头、仓库、卡车和每一项资产，而是它能够影响货物如何被组织、通过什么节点、采用什么船型，并在较长时间尺度上承担整个系统的执行责任。

一旦取得这种位置，船反而可以变得更加灵活。自有船、长期租船、短期期租以及市场运力都能够成为履行物流方案的工具，公司不需要控制每一项资产，也可以控制货物流的组织方式。对于一家像NORDEN这样长期擅长operator模式的企业而言，这种战略尤其契合其原有能力：它可以继续保持资产端的灵活性，同时通过长期合同和供应链设计能力增强客户黏性。

从这个角度看，NORDEN真正希望获得的并不仅仅是更多货物，而是对货流cargo flow的长期组织权。前者意味着参与市场，后者意味着参与规则设计。传统船公司通常在客户发出招标cargo tender之后才进入竞争，而当一家企业开始参与港口方案、船型组合和货流路径设计时，它实际上已经把竞争时间点前移到运输需求形成之前。别人竞争的是“这个航次由谁承运”，而NORDEN希望进一步参与决定“这个航次应该怎样产生”。

为什么NORDEN同时大举进入项目货

如果只单独观察Maritime Logistics，很容易把它理解为一项独立业务，但把NORDEN过去三年的一系列动作放在一起看，逻辑会清楚得多。

2023年，NORDEN完成公司历史上的首次企业收购，买下Thorco Projects相关业务，由此正式进入breakbulk、钢材、风电设备和大型工业装备等项目货运输领域。

2024年，公司继续收购Norlat Shipping，获得北欧、北非和北美之间长期积累的货源、区域客户和parcelling能力；

随后又收购Taylor Maritime在南部非洲的部分货运业务。

与此同时，NORDEN持续增加17,500载重吨MPP船舶租约，并附带购买选择权，到2025年项目货和MPP相关业务已经扩展到约50艘船，之后又继续增加新造MPP运力。

这些动作表面上看分别属于并购、船队扩张和业务多元化，实质上都指向同一件事：扩大公司能够处理的货种、客户类型和供应链场景。

传统干散货运输高度标准化，铁矿石、煤炭、粮食等大宗货物流更容易围绕标准船型和标准航线进行匹配；项目货、风电设备、钢材和工业装备则完全不同，货物尺寸、吊装方式、港口条件、交付节奏和陆海衔接往往需要专门设计。

货物越复杂，客户越难仅以最低美元/吨作为唯一标准选择航运服务商，航运公司也就越有机会通过专业能力获得更高附加值。NORDEN通过Thorco Projects、Norlat以及后续业务扩张获得的，不只是一些新航次，而是进入更多工业客户供应链的入口。

因此，NORDEN目前逐渐形成的是一个以非集装箱化货物为核心的多层业务平台。

亦即干散货Bulk Cargo提供规模和全球货物流基础，项目件杂货Projects & Parcelling增加对复杂工业货物的处理能力，Maritime Logistics继续向港口和供应链节点延伸，Low Emission Solutions、风险管理和数据工具则叠加在整个体系之上。

几项业务并不是简单并列，而是相互导流：大宗货客户可能需要港口转运，项目货客户可能需要长期运力，长期运力又能够带来新的基础设施需求，供应链项目一旦形成，又会进一步锁定货源和船舶需求。这样形成的竞争壁垒，显然比单纯增加几艘船更难复制。

船舶正在从“产品”变成“工具”

这一变化对传统航运商业模式提出了一个更深层的问题：一家航运公司究竟靠什么赚钱。

长期以来，航运行业的核心竞争指标高度集中于资产端，包括拥有多少艘船、多少载重吨、平均船龄、建造成本、资产估值和市场周期判断。资产仍然重要，但在NORDEN正在构建的模式中，船舶的角色正在发生变化。

客户购买的已经不一定是“一艘Supramax从A港到B港”，而可能是“每年稳定把数百万吨矿石从一个受到吃水限制的港口运往亚洲，并尽可能降低总物流成本和排放”。当客户需求被这样重新定义之后，船型只是答案的一部分，港口转运、货量节奏、库存管理、COA、浮式设施和长期运力都可能进入同一个解决方案。

这会改变航运企业利润的来源。

单纯提供船舶，本质上仍然高度暴露于运价周期和资产周期；参与供应链设计之后，公司有机会获得的不只是运价差和资产收益，还包括组织复杂物流系统所产生的能力溢价。

客户愿意支付的，也不再只是航程成本，而是稳定性、可预测性、港口效率、库存减少和复杂项目执行能力。航运公司在客户供应链中的位置越深，其收入结构就越有可能从一次性交易向长期关系转换。

这也解释了为什么轻资产operator模式和供应链战略并不冲突。

很多人会下意识认为，所谓供应链控制权必须建立在大量自有资产之上，但NORDEN的做法恰好说明，真正关键的是组织能力。一个企业并不需要拥有所有驳船、码头、浮吊和远洋船，只要能够设计系统、调配资源、承担执行责任，并通过长期合同保持对关键节点的影响，就可以形成很强的控制力。

资产所有权和供应链控制权并不是同一个概念，后者更多建立在客户关系、专业知识、项目经验、区域网络和长期合同之上。

NORDEN并不是孤例，专业航运公司的边界都在外移

NORDEN的方向并不是行业中的孤立现象。Swire Shipping近年来不断强化海运、项目物流、陆上运输、吊装和工程规划之间的连接；G2 Ocean则依托敞口船open hatch船队和长期产业客户，加强港口合作、泊位安排、货物流优化和专业工业物流服务。

几家公司的路径并不完全相同，但共同点非常明显：它们都不愿意只停留在“海上承运人”的位置，而是沿着各自最熟悉的货种和客户，向供应链更多节点延伸。

这轮变化与传统综合物流公司的扩张路径有所不同。

专业航运公司并不一定需要复制DHL、DSV或者Kuehne+Nagel的模式，也不一定必须大规模进入仓储、卡车和传统货代业务。

对于NORDEN、Swire、G2 Ocean这样的企业而言，更现实的路径，是围绕自身已经具备优势的海运场景向外扩展。

NORDEN的优势是散货运营、船型组合、货盘和港口转运，因此它向港口物流和Maritime Logistics推进；Swire拥有班轮网络、岛屿航线和项目货传统，因此更自然地进入项目物流和陆上衔接；G2 Ocean长期服务林产品、钢材和大型工业客户，因此其核心是open hatch船队、工业货物和战略港口网络。

最终形成的不是三家一模一样的综合物流公司，而是围绕不同货种建立起来的专业供应链运营商。

这种变化背后还有一个重要产业背景：船舶本身越来越难成为长期不可复制的壁垒。新船可以订，融资可以找，先进船型和节能技术最终也会被竞争对手复制。尤其是在亚洲船厂拥有强大建造能力的情况下，单纯依靠新船形成的技术领先窗口通常不会无限持续。

相比之下，货主关系、港口经验、区域网络、专门针对某一种货流建立的物流系统，以及通过多年项目积累形成的执行能力，复制难度要高得多。供应链中的这些“软资产”无法通过一次资本开支迅速买到，却可以在10年、15年甚至25年的合同周期中不断强化。

从争船、争货，到争“货怎么走”

专业航运企业的竞争因此正在出现三个层次。

第一层仍然是运力竞争，即谁有合适的船、谁的成本更低、谁能在正确时间把运力部署到正确市场；

第二层是货源竞争，通过COA、长期客户和区域货盘降低对现货市场的依赖；第三层则是供应链设计权，即谁能够更早进入客户决策过程，参与决定船该用多大、货物从哪个港口走、是否需要转运设施、是否应该通过Capesize降低吨货成本、合同应该签多久、港口效率和库存成本之间如何平衡。

第三层的价值在于，它能够反过来影响前两层。一旦航运公司参与了客户运输方案设计，就更容易获得长期货源；获得长期货源之后，又更容易配置长期运力和专用船型；专用船型和长期运力进一步强化服务稳定性，又会提高客户更换供应商的成本。供应链设计、货源和船队由此形成一个相互强化的循环。这种模式一旦建立，公司就不再只是市场中的价格接受者，而开始对货物流本身拥有一定塑造能力。

NORDEN目前强调的战略合作“Strategic Partnering”其实正是这一方向。面对地缘政治、监管、减排和供应链复杂性不断提高，公司希望把市场信息、本地网络、商业团队、运营能力、风险管理和数据连接起来，帮助客户管理更长的一段物流链。这里最值得注意的，并不是“partner”这个词，而是它反映出的客户关系变化。航运公司希望从报价环节进入规划环节，从完成运输进入设计运输，从承接需求进一步走向参与需求形成。

航运业下一道护城河，可能不完全在船上

这并不意味着船舶的重要性下降。高效、可靠、低排放的船队依然是所有服务的基础，没有船，一切供应链方案都无法兑现。但未来评价一家专业航运企业竞争力时，可能需要增加另一个维度：除了看它控制多少船，也要看它能够影响多少货物的运输方式。

前者决定规模，后者决定黏性。船队规模可以通过资本迅速扩大，客户供应链中的位置却需要多年积累。尤其当一家航运公司已经进入客户港口体系、转运方案和长期产销计划之后，其竞争壁垒会逐渐从资产端向关系、数据和运营体系转移。届时，即使部分船舶来自租赁市场，公司仍然能够保持对货流的控制；反过来，即便拥有大量自有船，如果始终只能在现货市场等待cargo，也很难获得同样稳定的客户关系。

从NORDEN近年的动作来看，它正在努力把这两种能力结合起来。一方面，公司依然保持传统operator擅长的资产和运力灵活性，通过买船、卖船、租船和市场调配捕捉周期机会；另一方面，它又通过Thorco Projects、Norlat、Taylor Maritime业务以及Maritime Logistics持续获得新的客户、货种、区域网络和供应链节点。这样形成的模式并不是简单从“航运公司”转型成“物流公司”，而是把航运自身的专业能力向客户供应链更深处延伸。

未来一批专业航运公司的理想形态，很可能也不是资产越重越好，或者业务范围越广越好，而是形成一种更有针对性的结构：资产可以保持灵活，客户关系必须足够深入；船队可以调整，货物流最好长期稳定；市场可以波动，但公司在客户供应链中的位置要越来越靠前。

从这个意义上看，NORDEN正在进行的并不是一次普通的业务扩张，而是航运企业竞争边界的一次外移。

最早，船公司争的是谁有船。

随后，争的是谁有货。

现在，一部分领先的专业航运公司开始进一步争夺一个更上游的位置——谁来决定这批货究竟应该怎么走。

当一家公司能够设计港口方案、组织转运模式、组合不同船型、配置长期运力，并把这些环节锁定在一份长达十几年甚至二十几年的合同之中时，“有多少艘船”已经无法完整衡量它的竞争力。

船仍然是航运公司的基础。

但只有船，开始不够了。

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