安踏122亿拿下彪马第一大股东，丁世忠却被告知：你不能直接管

安踏老板丁世忠，终于拿下了彪马。

10月上旬，安踏宣布完成交割，以15亿欧元现金，即约122亿元人民币，取得彪马29.06%的股份，成为第一大股东。

这笔交易，据称最后是在巴黎谈妥的。

1月初，丁世忠亲自前往巴黎，与皮诺家族掌门人弗朗索瓦·亨利·皮诺会面，敲定了这笔股权交易。皮诺家族旗下的投资公司Artémis，原本是彪马第一大股东。

过往十余年，丁世忠以并购整合高手扬名，经他的手，FILA、可隆、迪桑特乃至始祖鸟均大放异彩，收获巨大成功。

而彪马与众不同。

作为一家全球运营的跨国企业，其不单体量更大、复杂度更高，更重要的是，其有一套大股东无法单独拍板的治理体系，丁世忠将面对前所未有的内部管理博弈。

这是安踏全球化的一次进阶大考，也会是中国企业跨国并购的一个生动样本。

十年等待

这笔追踪十年的交易，丁世忠背后有支很少露面的团队。

据知情人士对《21CBR》透露，安踏的并购班底不在厦门总部，长期驻扎香港，直接向丁本人汇报，内部分工连集团的人都说不清楚。10年间，进入其视野的标的，也远不止彪马一个。

当时，彪马是另一番景象。

时任CEO比约恩·古尔登以“Forever Faster”强化定位，借博尔特、格列兹曼巩固专业形象，又凭蕾哈娜联名打开女性运动时尚市场；2016年到2022年，彪马营收从36.27亿欧元涨至84.65亿欧元。

这个阶段，丁世忠哪怕能入手，性价比也不高。

过往两年，彪马太过商业化，产品没太多出彩之处，其押注的Speedcat表现平平，且长期依赖大型零售商走量，批发收入占比长期超6成。

于是，库存一积压，折扣商品就遍布大众渠道，彪马吸引力进一步走低，进入下坠螺旋。

2025年，彪马营收72.96亿欧元，按固定汇率下降8.1%，亏损6.46亿欧元，到年底，库存高达20.6亿欧元，毛利率降至45%。丁世忠等来出手的窗口期。

毕竟，彪马还是一艘大船。

2025年，安踏主品牌营收超340亿元，彪马折合人民币，则超过500亿元，且覆盖120多个国家和地区，拥有一个现成的全球经营网络。

彪马拥有数十年的足球积累，为多支国家队提供装备，又与F1及法拉利、迈凯伦等车队合作，而足球和赛车，恰是丁世忠运动矩阵相对薄弱的领域。

只是，双方谈判并不轻松。

据报道，双方顾问从2025年秋季开始接触，皮诺家族最初希望每股卖到40欧元以上，安踏的报价只有35欧元，若折合人民币，收购总价相差约17亿元。这一分歧，一度让谈判停滞。

最终促成交易的，是一项特殊的补价条款：

交割后15个月内，若发生符合协议条件的进一步收购等交易，皮诺家族仍有机会获得额外补偿。

只是，丁氏买到资源不等于修复生意。彪马预计2026年仍有营业亏损，2027年才有望恢复增长。

德式治理

丁世忠入股彪马，等了十年，而在对面，并非一支安心等待他接管的队伍。

他所面对的彪马管理层，格外复杂。短短三年间，其经历三任CEO。

2022年底，古尔登转投阿迪达斯，已在彪马工作11年的阿恩·弗伦特接任，其力推品牌升级，加码NITRO跑鞋科技和足球产品。

2024年，彪马大笔投入首个全球品牌营销活动，借欧洲杯、巴黎奥运会扩大声量，结果盈利欠佳。当年，营收升至88.17亿欧元，净利则降至2.82亿欧元。

转年4月，因与监事会对战略执行存在分歧，弗伦特离任。

2025年7月，彪马请来霍尔德接手，其在阿迪任职26年，他聚焦足球、跑步、训练和精选运动时尚，精简产品线，压缩低质量批发，发展直营电商，并将产品开发、创新和营销统一交由首席品牌官负责。

待丁世忠撬动入股时，霍尔德才干了半年，他已将管理班底彻底洗牌。

例如，CFO由HUGO BOSS前任CEO马克·朗格出任，COO则是阿迪达斯旧将安德烈亚斯·胡伯特，彪马老臣马蒂亚斯·博伊默退出管理委员会、转任顾问⋯⋯

彪马的经营态势又非常疲弱，在这种情形下，丁世忠只能礼敬现在班底。

他透露，双方管理层已多次交流，他支持现有转型，尊重彪马的品牌基因，保持其独立自主权。

“助力我们实现迈入全球运动品牌前三强的目标。”霍尔德也期待双方发挥各自优势。

事实上，即便成为第一大股东，丁世忠也不能指挥管理层，更不用说直接派人推动改革。

2018年起，彪马已改为双层治理，管理委员会负责经营，监事会负责监督、任免高管及审议重大事项。七名监事中，五名由股东大会选举，两名为员工代表。

现任监事会主席、副主席，仍分别在原股东Artémis、开云集团担任高管。股权易手，不意味着他们自动离席。

即便丁世忠获得两个席位，也无法占据多数，在经营层又没有自己的代表。

德国收购法通常以30%投票权为控制权门槛，安踏持股29.06%，能对部分重大决策形成制约，却无法直接干预彪马的日常经营。

彪马权力边界的设定，不同于过往安踏收购的所有品牌，对强调细节的丁世忠，这是全新考验。

分寸拿捏

丁世忠的管理风格，就是深入一线，高效执行。

其自述，至今坚持每月巡店，哪怕在东北开完晚间会议后，会专门驱车60多公里，赶在营口一家门店打烊前看一眼。

具体到收购品牌，安踏过往更熟悉的做法，是直接派人上手来干。

2009年，接手FILA中国业务时，品牌仅有约50家门店，安踏就自己组队，将其定位为高端运动时尚品牌，强化直营、优化商品和供应链，一路将FILA年营收带到285亿。

丁世忠拿下亚玛芬控股权后，也是直接派高管郑捷，进行全面改组，例如，剥离Precor、Suunto等非核心资产，集中资源发展始祖鸟等核心品牌，且发展直营。

而始祖鸟中国区，完全由安踏的人马操盘，曾经的负责人徐阳，直接将硬壳、软壳、风壳、鞋归为“四座庙”，集中打造标志性产品。

过往的整合，丁世忠认准的事情，都能直接组队推行其意志，在现行的管治架构下，他就必须与彪马管理层达成共识。

哪怕大家战略方向一致，在推进的节奏和力度上，也未必能同频。

丁世忠究竟派谁出任彪马监事，协调这些复杂的关系，仍存悬念。截至10月16日，监事会席位尚未落定。

现在，他已有赖世贤、郑捷这样的资深干将，也培养了丁少翔、丁思榕等年轻家族成员。要玩转这套德式治理制度、且能协调各方推进安踏的想法，对谁都不轻松。

目前来看，最可能率先起变化的，是中国市场。

2025年，彪马大中华区收入仅4.88亿欧元，只占全球收入不足7%。丁世忠有望协助其优化门店结构、会员运营和商品周转，打造更清晰的商品矩阵，先立个改革样板。

饶是如此，合作尚未开启，利益磨合提前出现。

霍尔德7月就指出，部分中国经销商担心，彪马会进一步转向直营，已推迟开店与翻新计划，哪怕在中国本土，安踏也要尊重管理层的想法。

丁世忠个人，将经营比作驾驶帆船，目标确定后，还要随风浪调整船舵。这一次，他不能独自掌舵了。